I . Tworzenie i udostępnianie osobistych oświadczeń o wizji

Jedną z wielu nietradycyjnych strategii, jest posiadanie przez pracowników będących członkami rodziny własnych oświadczeń o osobistej wizji, a także przedstawianie ich przez Lidera. Jak powiedział i Steve Davies, trener-koordynator z Long Island w stanie Nowy Jork: "Problem polega na tym, że właściciele firm rodzinnych proszą swoich pracowników, aby żyli zgodnie z ich wizją sukcesu. Rzadko zdarza się, aby pracownik-członek rodziny mógł żyć, a nawet odkrywać wizję, o której może marzyć." Aby jednak firma ostatecznie odniosła sukces, również Pracownicy muszą mieć możliwość realizowania swoich marzeń w ramach konstrukcji rodzinnego biznesu. W przeciwnym razie ich pasje zostaną stłumione i nie będą mieli poziomu motywacji potrzebnej do osiągnięcia takich wyników dla firmy, które prowadzą do wizji sukcesu właściciela firmy. Jeśli jako Lider chcesz uchwycić pasję swoich Pracowników , kluczowe jest zidentyfikowanie i uznanie, jak wyglądają marzenia Pracowników na przyszłość oraz wyjaśnienie, w jaki sposób praca w firmie rodzinnej może pomóc im osiągnąć te wizje. I odwrotnie, jeśli chcesz, aby Pracownicy Twojej firmy pracowały na rzecz przyszłości Twoich marzeń, musisz podzielić się z nimi swoją Wizją dotyczącą przyszłości firmy. Obejmuje to wyjaśnienie, jakie są Twoje plany na przyszłość dotyczące zaangażowania firmy. Jedynym sprawdzonym sposobem na osiągnięcie tego jest pisemna identyfikacja i dzielenie się ze wszystkimi FME swoimi długoterminowymi (od 5 do 10 lat lub więcej) marzeniami osobistymi i biznesowymi, które nazywam "Wizją osobistą", jako widzisz je dzisiaj. Pisma te stają się Deklaracjami Osobistej Wizji. Właśnie z tych powodów formuła poprawy przywództwa i relacji w firmie rodzinnej zaczyna się od pierwszego elementu: tworzenia i udostępniania osobistych oświadczeń o wizji. Zbadamy sposoby opracowywania i udostępniania tych pisemnych oświadczeń o osobistej wizji. Oświadczenia te są ważne, ponieważ w celu zapewnienia spójnego miejsca pracy z pozytywną kulturą biznesu rodzinnego, która obejmuje FME, którzy z pasją podchodzą do swoich ról w przyszłości firmy, musi istnieć zgodność między Oświadczeniami o osobistej wizji LIDERA i PRACOWNIKA. Zanim przejdę do konkretnych kwestii związanych z Oświadczeniami o osobistej wizji, chciałbym wyrazić, jak mocno odczuwam korzyści płynące z dzielenia się tymi aspektami oświadczeń o osobistej wizji, które mogą mieć wpływ na firmę i/lub pragnienia zarówno dla firmy, jak i dla role w firmie. Istnieje wiele elementów osobistych oświadczeń o wizji, którymi Lider i Pracownicy niekoniecznie muszą się ze sobą dzielić. Obejmują one pragnienia niezwiązane z biznesem, takie jak chęć spędzania więcej czasu po pracy na tworzeniu i dzieleniu się osobistymi deklaracjami wizji, graniu w tenisa lub nauce rzeźbienia. Nie są one kluczowe dla funkcji biznesowych. Z drugiej strony chcę opowiedzieć o Pocket Visions. Są to elementy w osobistym oświadczeniu o wizji, którymi niektórzy ludzie po prostu nie mogą się podzielić. Są to pragnienia, które chcą trzymać blisko klatki piersiowej, w swojej "kieszeni" na przechowanie, z dala od oczu innych. Chciałbym podzielić się z wami historią rodziny, która bardzo ucierpiała, gdy Lider zachował kluczowe aspekty swojej osobistej wizji przed synem, prezesem swojej firmy. Lider wiedział, że w końcu chce sprzedać rodzinny biznes osobom z zewnątrz, i stwierdził to w swoim osobistym oświadczeniu o wizji. Zaplanował odpowiednio, podejmując pewne decyzje budżetowe dla rodzinnego biznesu. Jedną z decyzji było rozpoczęcie uzyskiwania sprawozdań poddanych audytowi w porównaniu z zestawieniami nieaudytowanymi, co zwiększyło koszty księgowe firmy. Zrobił to, aby poprawić wiarygodność firmy i postawić firmę w lepszej pozycji do sprzedaży za pięć lat. Ponadto jego Pocket Vision obejmowało również zmniejszenie zależności firmy od niego, o czym wiedział, że spowoduje tymczasowe spowolnienie wzrostu zysków firmy. Zatrudnił dwóch zewnętrznych dyrektorów na kluczowe stanowiska, którzy przejęli wiele jego obowiązków związanych ze sprzedażą na rzecz jego głównych klientów. Firma zewnętrzna czułaby się pewniej z dyrektorami spoza rodziny, ponieważ można byłoby bezpiecznie przewidzieć, że ta kadra kierownicza prawdopodobnie nie odejdzie z firmy po zmianie właściciela. Lider wyjaśnił niektórym osobom zaangażowanym w to przejście, że nie chciał wpuścić swojego syna w pętlę, ponieważ nie chciał stracić wysiłków syna przed potencjalną sprzedażą. Nic dziwnego, że to spowodowało, że jego syn poczuł się bardzo urażony, co nie miałyby miejsca, gdyby Lider był otwarty i ufał synowi. Ponieważ LIDER trzymał swoje motywy w kieszeni, jego syn był bardzo zdezorientowany i gorzko zły z powodu działań ojca, a rodzina jest w separacji do dziś. Ogólnie uważam, że rozsądnie jest dzielić się wszystkimi ważnymi kwestiami biznesowymi, ale jeśli uważasz, że dzielenie się niektórymi z nich może mieć negatywny wpływ, możesz zrównoważyć część tego wpływu pozytywnymi zachętami. Kiedy Osobiste Wizje LIDERA i PRACOWNIKA nie są ze sobą zgodne i żadna ze stron nie chce wprowadzać zmian, które dotyczą konfliktów, pozostawia to szeroko otwarte drzwi dla pojawienia się kłopotów. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, gdy konflikty mają bezpośredni wpływ na biznes. Pisanie, udostępnianie i tworzenie zgodności między osobistymi deklaracjami wizji zagwarantuje radykalną poprawę sukcesu Twojej firmy rodzinnej i relacji między Pracownikami. Oświadczenia o osobistej wizji staną się podstawą osobistych planów, które Pracownicy wykorzystują do synergicznej współpracy i prowadzenia biznesu do przodu. Istnieje siedem zasad Podstaw Wizji, wspólnych dla większości osobistych deklaracji wizji. Zacznijmy od przyjrzenia się im i temu, jak mogą mieć zastosowanie do Ciebie i Twoich Pracowników.


Wizja 1. Materialne pragnienia

Jason Zickerman, jest prezesem i COO TAB. Kiedy Jason po raz pierwszy pojawił się na pokładzie TAB, omówiliśmy moje marzenia dotyczące dochodu, który TAB powinna generować w przyszłości, a on podzielił się swoimi oczekiwaniami dotyczącymi dochodów na nadchodzące lata. Musiałem zrozumieć jego długoterminowe oczekiwania, jeśli chciałem stworzyć plany, które poprowadzą firmę w kierunku, który zaspokoi jego materialne pragnienia. Dla Pracownika ważne jest, aby wiedziały, czy ich pragnienia dochodowe są zgodne z długoterminowymi oczekiwaniami Lidera wobec Pracownika, ponieważ ostatecznie decyzje dotyczące dochodów są w rękach FBL. Oświadczenie o osobistej wizji Jasona zawiera następujące informacje: "Chcę mieć swój wymarzony dom, taki, który ma dużo ziemi i wspaniały widok na góry. Wyobrażam sobie, że ten dom tworzy i dzieli się osobistymi deklaracjami wizji w dogodnym miejscu, aby nasi chłopcy mogli uczęszczać do szkół, które aprobuję moja żona i ja, a dla mnie chcę mieszkać w pobliżu naprawdę niesamowitych miejsc do wspinaczki". Kiedy zobaczyłem to po raz pierwszy, roześmiałem się i powiedziałem: "Co do cholery?" ale potem pomyślałem o tym i zdałem sobie sprawę, że ten rodzaj materialnego pragnienia był bardzo realistyczny i pasował do moich marzeń o przyszłości TAB. W przeciwieństwie do tego Joe, który jest właścicielem firmy importującej meble, miał pisemne oświadczenie osobistej wizji, w którym wyraził chęć rozwijania firmy tak, aby przynosiła ona synowi dochód w wysokości 100 000 USD rocznie. Podobnie jak wielu Liderów, materialne pragnienia Joego związane z biznesem nie ograniczają się do jego własnych potrzeb i pragnień. Problem polegał na tym, że syn Joe uważał, że 100 000 dolarów nie wystarczy, aby umożliwić mu życie, którego pragnął przez 10 lat. "Mój tata chyba nie zdaje sobie sprawy, jakie to dla mnie drogie wysłać moje dzieci na studia". Kiedy wspólnie przeanalizowali swoje Deklaracje Wizji, uznali, że ich różne poglądy muszą pogodzić się, ponieważ dramatycznie wpłynęły na plany, które miały do wykonania dla firmy. Firma musiałaby się rozwijać znacznie, aby wesprzeć oboje ich pragnienia dochodowe. Joe nie był szczerze zachwycony dodatkową pracą i ryzykiem związanym z bardziej agresywną ekspansją, ale zobowiązał się do tego, ponieważ chciał, aby jego syn był szczęśliwy i pozostał w biznesie. W firmie rodzinnej sam biznes jest zwykle najważniejszym czynnikiem wpływającym na materialny styl życia rodziny, dlatego pożądane dochody i majątek netto powinny być uwzględnione w osobistych zestawieniach wizji. Te informacje udostępniane przez Pracownika i Ldera mogą mieć decydujący wpływ na decyzje firmy, takie jak agresywny rozwój działalności. Jacob, który jest Liderem w sieci detalicznej, uwzględnił w swoim oświadczeniu o osobistej wizji minimalną wartość netto poza firmą w wysokości 1 miliona dolarów. Aby to zrobić, musiał osobiście rozdzielić z firmy więcej pieniędzy, niż pobierał w przeszłości. Pieniądze te można było wykorzystać na rozszerzenie działalności. Jego córka, która porzuciła praktykę prawniczą, aby dołączyć do rodzinnego biznesu, nie była do końca zadowolona z tego, że Jacob wziął tyle pieniędzy na sfinansowanie swoich inwestycji emerytalnych. Jacob nie przewidział tego konfliktu ze swoją córką, dopóki nie podzielili się swoimi pisemnymi Oświadczeniami Osobistej Wizji. Uchwała polegała na wydzieleniu Jacobowi pewnej nieruchomości, która była własnością spółki. Ten pasywny dochód z najmu pomógł mu zaspokoić pragnienie posiadania minimalnej wartości netto poza firmą w wysokości 1 miliona dolarów. Jednocześnie pozwoliło to na alokację większej gotówki do biznesu, zaspokajając tym samym chęć córki do rozwoju biznesu.


Wizja 2. Ilość czasu na pracę w firmie rodzinnej

Choć może się to wydawać sprzeczne, to, że Lider spędza mniej czasu bezpośrednio w rodzinnym biznesie, niekoniecznie oznacza to, że wyniki się pogorszą. Wielu Liderów, zaskoczyło się tym, że zarabiali więcej niż podczas długich godzin pracy. Ich firmy w rzeczywistości radzą sobie znacznie lepiej, ponieważ wnoszą "pełny obraz" wkładów, które były poza zasięgiem z powodu codziennych problemów biznesowych. Równie ważne jest, aby Pracownicy określili we własnych oświadczeniach dotyczących wizji osobistej równowagę, którą chcieliby zachować w swoim życiu biznesowym, w porównaniu z życiem pozabiznesowym, w odniesieniu do takich czynników, jak ilość czasu, którą chcą poświęcić na swoją pracę Tony jest właścicielem i dyrektorem generalnym rodzinnej firmy produkcyjnej w drugim pokoleniu. Uśmiechnął się szeroko i z dumą powiedział mi, że wciąż jest w pracy od szóstej rano do późna, siedem dni w tygodniu! Po tym, jak przedstawił mnie swojej synowej, wyjaśnił, że jej mąż, jego syn, wrócił do Melbourne, gdzie prowadzi interes. "Moja żona musiała mnie ciągnąć, żeby zabrać mnie na wakacje! Jestem tym, który pierwszy do biura i ostatni. Tak, moi chłopcy robią to samo." Powiedział, że uważa również, że Pracownicy powinny ograniczyć czas urlopu do minimum. Działał w ten sposób, gdy jego ojciec prowadził firmę i tego samego oczekiwał od swoich dwóch dorosłych synów, którzy byli zatrudnieni w rodzinnym biznesie. Synowie Tony′ego mają jednak różne Wizje Osobiste co do rodzaju równowagi, jakiej pragną między pracą a życiem osobistym. Obaj synowie kochają rodzinny biznes, a nawet mają nadzieję, że niektóre z ich dzieci zostaną Pracownikami w czwartym pokoleniu. Jednak oczekiwania Tony′ego dotyczące liczby godzin, które synowie przepracują każdego dnia i każdego tygodnia, powodowały problemy dla jego synów. Tęsknili za zajęciami swoich dzieci, takimi jak mecze baseballowe i szkolne konferencje, i synowie zaczęli mieć do tego pretensje. Ta sytuacja utrzymywała się przez wiele lat i synowie Tony′ego byli niezadowoleni, ale nie mieli możliwości, by Tony się o tym dowiedział. Nieuchronnie ta sytuacja pozbawiła synów części ich pasji do biznesu. Problem nie został rozwiązany, dopóki nie usiedli z tatą i podzielili się swoimi osobistymi wizjami. Tony opowiedział mi, jak jeden z synów powiedział: "Kocham cię, tato, ale jestem naprawdę urażony, że nie udało mi się zdobyć jednej z nagród pasa Tai Chi mojego najstarszego syna. Powinieneś chcieć, żebym spędzał więcej czasu z moimi chłopcami, twoimi wnukami. Nie chcę pracować codziennie i w godzinach, w których pracujesz. Tony wyjaśnił, że rozluźnił się, zmuszając ich, aby podążali za jego przykładem, zawsze będąc w pracy wcześnie rano i spóźniając się siedem dni w tygodniu. "Musiałem zrobić to, co zrobiłem, ponieważ nie zostaliby w biznesie, gdyby musieli poświęcić tyle godzin, ile ja robię.


Wizja 3. Rola w firmie rodzinnej

Wszyscy członkowie rodziny zatrudnieni w firmie powinni określić swoje długoterminowe pragnienia dotyczące pracy, jaką rolę chcą pełnić w firmie. Problem pracy w rolach, do których nie ma pasji, jest bardziej powszechny w przypadku Pracowników z okresu drugiego panowania i fazy dynastycznej. Drugie Panowanie jest zwykle prowadzone przez dziecko lub dzieci założyciela; tak często pokolenie drugiego panowania jest zwykle prowadzone przez rodzeństwo. Scena Dynastyczna to już trzecie pokolenie i kolejne pokolenia prowadzące rodzinną firmę. Oznacza to, że na Scenie Dynastycznej biznes jest często prowadzony przez kuzynów. Lider może czuć się uwięziony w swojej pozycji "lidera". W wielu przypadkach Pracownicy i sama firma są nadmiernie zależne od założyciela. Z kolei to poczucie bycia absolutnie potrzebnym przyczynia się do nadmiernego zaangażowania założyciela w każdy aspekt działalności, co prowadzi do problemów komunikacyjnych rozwijających się między Lider a Pracownikiem . Zbyt często Lider ma jedno pojęcie o tym, jaka powinna być długoterminowa rola dla Pracownika, ale ta rola nie jest tą, której chce Pracownik, a zatem Pracownik czuje się w niej uwięziony i nie jest w stanie wyrazić swoich uczuć Lidera. Jednym z powodów, dla których Pracownicy mogą wahać się przed wypowiedzeniem, jest to, że nie chcą antagonizować Lidera, ponieważ jako ich rola mają na myśli to, co może być istotnymi częściami roli Lidera, i nie chcą wchodzić Liderowi "na odcisk". W jaki sposób Pracownicy określają i przyjmują właściwą rolę? Doświadczenie Matta służy jako przykład tego, jak można dokonać tego rodzaju zmiany. Ojciec Matta założył i prowadził firmę dystrybucyjną, a rolą Matta było prowadzenie operacji dla magazynu. Problem polegał na tym, że Matt uwielbiał pośpiech, jaki może zaoferować sprzedaż, i czuł, że ma naturalne umiejętności perswazji, podczas gdy operacje magazynowe nic dla niego nie zrobiły; po prostu przechodził przez ruchy. Zasugerowano Mattowi, aby umieścił swoje pragnienie w swoim pisemnym Oświadczeniu o osobistej wizji, a następnie podzielił się nim z ojcem. Kiedy jego ojciec przeczytał oświadczenie, wyjaśnił Mattowi, że bycie odpowiedzialnym za operacje było najlepszym możliwym treningiem, aby przenieść Matta na przyszłego dyrektora operacyjnego firmy, do czego jego ojciec widział, że Matt ostatecznie się wprowadzi. Niestety Matt nie lubił zarządzać ludźmi, a jego ojcu bardzo trudno było to zrozumieć. Wypracowanie ścieżki kariery, do której Matt czuł pasję, wymagało zaangażowania niezależnego trenera. Ostatecznie jego tata musiał pogodzić się z faktem, że Matt nie będzie następcą rodzinnej firmy; musiał znaleźć alternatywę.


Wizja 4. Emocjonalne nagrody od firmy rodzinnej

Nagrody emocjonalne i szczęście płynące z sukcesu w biznesie często mają znaczenie osobiste, wykraczające poza zwykły sukces finansowy. Jedna kontrastująca sytuacja miała miejsce między Liderem i jego dwoma synami, którzy pracowali w rodzinnej firmie produkcyjnej. Długoterminowa wizja firmy Lidera obejmowała przeniesienie zakładu produkcyjnego w ciągu 10 lat do znacznie większego zakładu, którego właścicielem byłaby rodzina. Kiedy podzielił się tą częścią swoich marzeń o firmie ze swoimi synami, obaj synowie wyrazili niezadowolenie. Chcieli, aby biznes był prowadzony bardziej konserwatywnie, a nie chcieli zwiększać wydatków w celu uporządkowania na pokrycie kredytu hipotecznego oraz dodatkowych kosztów mediów i eksploatacji które byłyby związane ze znacznie większą produkcją . Byli zszokowani słysząc o wizji ich ojca, ponieważ nigdy wcześniej z nimi o tym nie rozmawiali. Ojciec spędził dużo czasu na oglądaniu nieruchomości. Kiedy spotkał się z synami, aby omówić to, co odkrył, podali mu litanię powodów, dla których nie widzieli żadnej wartości w posiadaniu budynku, w którym działała firma. Posiadanie budynku wiele znaczyło dla Lidera, ale jego synowie nie chcieli ryzykować. Obawiali się, że firma może ucierpieć w dłuższej perspektywie, jeśli rodzina będzie odpowiedzialna za ten budynek w przypadku "pogorszenia koniunktury gospodarczej". tworzenie i dzielenie się osobistymi deklaracjami wizji. Lider i obaj synowie dzielili się swoimi odmiennymi Wizjami co do emocjonalnej nagrody posiadania budynku, w którym miałaby działać firma. Obaj synowie stanowczo sprzeciwiali się posiadaniu budynku z powiązanym z nim zadłużeniem i czynnikami ryzyka, które mogłyby wejść w grę, gdyby firma nie osiągnęła zakładanego wzrostu. Po kilku spotkaniach ojciec zrezygnował z marzenia o posiadaniu budynku firmy. Inny Lider namiętnie kocha sztukę i jest rozpoznawany za posiadanie swojej kolekcji dzieł sztuki. Jego osobista wizja obejmowała pragnienie, aby jego firma świadcząca usługi profesjonalne zakupiła i wystawił imponującą kolekcję dzieł sztuki. Wykorzystał fundusze firmy, aby firma kupiła dzieła sztuki na poziomie inwestycyjnym, aby wyświetlić je w cenionej galerii w biurze firmy. Gdy jego trzej synowie, jeden po drugim, dołączali do firmy, praktyka powiększania firmowej kolekcji dzieł sztuki była wykorzystaniem funduszy firmy, które nie pasowały dokładnie do osobistych wizji synów. Chcieli, aby pieniądze zostały ponownie zainwestowane w firmę i wykorzystane do maksymalizacji rozwoju firmy, ale wahali się, czy konfrontować się z ojcem na temat ich nieszczęścia. Dopiero po podzieleniu się Oświadczeniami o osobistej wizji okazało się, że synom nie podoba się, że fundusze firmy są wykorzystywane na sztukę, podczas gdy w ich mniemaniu należało je przeznaczyć na rozwój firmy. Ich ojciec wyjaśnił im, że wierzy, że jego imponująca kolekcja dzieł sztuki jest symbolem sukcesu jego firmy. Zwrócił uwagę na wzrost wartości kolekcji dzieł sztuki w ciągu ostatniej dekady. Synowie w końcu znaleźli okazję do dyskusji o tym, co ich zdaniem było złym wykorzystaniem funduszy firmy. Lider miał problemy z ich opiniami, ponieważ galeria sztuki w siedzibie firmy była dla niego tak emocjonalnym czynnikiem. Synowie grzecznie wyjaśnili, że galeria może sprawić, że Lider poczuje się dobrze, ale nie było to najlepsze wykorzystanie firmowych funduszy. Początkowo Lider był w tym punkcie nie do ruszenia i powiedział swoim synom, że chociaż jest to firma rodzinna, to on jest właścicielem i dlatego uważa wszystkie fundusze za swoje osobiste pieniądze. Wyjaśnił, że gdyby nie inwestował w dzieła sztuki, suma pieniędzy, którą wyciągałby z biznesu, zostałaby drastycznie zwiększona. Synowie rozumieli "emocjonalne" poglądy FBL na ten temat. W końcu mężczyzna i jego synowie poszli na kompromis w kwestii kwoty, która byłaby wykorzystywana do dodawania obrazów do kolekcji sztuki co dwa lata. Ale kwota była znacznie mniejsza niż wydawane przez Lidera. Uzyskanie zgodnych ze sobą nagród emocjonalnych z biznesu usunęło większość niechęci synów z powodu tego problemu. Pieniądze w banku to tylko to, a jak wszyscy wiemy, nie możesz ich zabrać ze sobą. Nagroda psychologiczna może bezpośrednio lub pośrednio przynieść korzyści Tobie i Twojej rodzinie, ale jej wpływ motywacyjny zwykle znacznie przewyższa wpływ finansowy. To, co służy jako psychologiczny motywator dla Lidera i Pracownika, jest bardzo osobistą sprawą.


Wizja 5. Częściowa lub pełna emerytura


W pewnym momencie Liderzy muszą rozważyć i umieścić w swoich osobistych wizjach swoich poglądów na emeryturę. Jeśli jesteś Liderem, prawdopodobnie wystąpią problemy zdrowotne, finansowe i zmiany w dynamice Pracowników, które mogą prowadzić do płynności w aspekcie Twojej osobistej wizji związanej z przejściem na emeryturę. Ważne jest, aby ta osobista wizja była udostępniana Pracownikowm i aby była zgodna z twoimi planami. Twoje poglądy na emeryturę mogą się zmieniać wraz ze zmianą twojego życia osobistego i zmianą dynamiki wśród Pracowników. Pewien właściciel firmy od zawsze chciał pracować w swoim biznesie na pełny etat - uwielbiał to. Ale po dwóch atakach serca podjął decyzję, że będzie łatwiej i zwróci większą odpowiedzialność na swoją córkę. Bardzo zmienił ten czynnik w swojej osobistej wizji. Na szczęście jego córka chciała objąć rolę prezesa i podzieliła się swoimi osobistymi wizjami dotyczącymi częściowej emerytury mężczyzny. Jednak bardziej powszechny scenariusz dotyczy Liderów, którzy nie chcą rezygnować z kontroli nad swoimi firmami, ku konsternacji następnego pokolenia w biznesie. John z pomocą trzech dorosłych synów prowadzi działalność produkcyjną. Pewnego dnia zwołał długie spotkanie na lunch ze swoimi synami z dala od firmy. John ogłosił, że chce podzielić się z synami swoimi dalekosiężnymi marzeniami dotyczącymi zarówno życia, jak i biznesu. Wręczył każdemu synowi wydrukowaną kopię jego osobistego oświadczenia o wizji, które stworzył w ciągu ostatniego miesiąca z pomocą swojego trenera-facylitatora. John podzielił się swoimi marzeniami o byciu dyrektorem generalnym firmy za 10 lat i spędzaniu w biurze większości dni w tygodniu. John poprosił swoich synów o komentarze dotyczące jego pisemnego Oświadczenia o osobistej wizji. Po tym, co zaczęło się jako powściągliwa rozmowa, która w żaden sposób nie reprezentowała tego rodzaju otwartej i szczerej rozmowy, jaką John chciał wywołać, powiedział im, że naprawdę musi wiedzieć, co myślą o jego pragnieniach. Poproszony o szczerość, jego najstarszy syn wyraził swoje zdziwienie, że John tak długo pozostanie na stanowisku dyrektora generalnego. Nastąpiły jednak tygodnie dyskusji i Johnowi udało się w końcu uzyskać poparcie dla swojej osobistej wizji, obiecując, że funkcje firmy zostaną podzielone na trzy różne działy, a każdy syn zostanie dyrektorem operacyjnym jednego z trzech działów, ale nadal zgłasza do Johna. W ramach określania długoterminowych przyszłych pragnień przejścia na emeryturę lub częściową emeryturę ważne jest, aby najpierw rozważyć dochód, który będzie potrzebny do pomyślnej emerytury. Jak omówię szerzej później, w firmach rodzinnych odpowiedzialność za generowanie dochodów potrzebnych na emeryturę często spada na barki firmy rodzinnej, a to musi być zaakceptowane przez Pracowników, które pozostaną w firmie i będą generować pieniądze na emeryturę. Członkowie rodziny wchodzący do firmy mogą zmieniać plany emerytalne. Oświadczenia o osobistej wizji mają charakter długoterminowy, ale podobnie jak w przypadku oświadczenia o osobistej wizji, zmieniają się w czasie, ponieważ zmieniają się czynniki wpływające na te oświadczenia. Zaplanowany przegląd, o którym dowiesz się później, zapewni, że te zmiany zostaną potwierdzone i uwzględnione. Ostatecznie decyzja o tym, jak dużą wagę chce przywiązywać do Oświadczenia o osobistej wizji każdego FME w odniesieniu do częściowej lub pełnej emerytury Lidera, leży całkowicie w gestii Lidera. Ustępstwa i zmiany w Oświadczeniu o osobistej wizji FBL mogą, ale nie muszą być wprowadzane w celu spełnienia marzeń o przyszłości członków rodziny.


Wizja 6. Zgodność oświadczeń dotyczących wizji firmy z oświadczeniami dotyczącymi wizji osobistej

Jednym z powodów, dla których tak wiele firm rodzinnych osiąga gorsze wyniki, jest brak strategicznego kierunku. Posiadanie strategicznego kierunku wymaga pisemnej wizji firmy dla długoterminowej (5 do 10 lat) przyszłości biznesu. Poszczególne Oświadczenia o wizji osobistej Lidera i Pracowników zazwyczaj zawierają czynniki, które powinny mieć wpływ na pisemne Oświadczenie o wizji firmy. Ale pisemne oświadczenie o wizji firmy jest szczytem, do którego firma jako całość powinna dążyć. Stanowi on podstawę planów rodzinnego biznesu i powinien odzwierciedlać przyszły obraz firmy, ponieważ Lider uznał jego dalekosiężne marzenie. Każda firma rodzinna powinna wykorzystać unikalny zestaw marzeń Pracowników, aby utorować drogę do przyszłości firmy. Jeśli ogólny plan firmy będzie zgodny z marzeniami Pracowników, zostanie przygotowana scena dla silniejszych relacji zarówno w życiu biznesowym, jak i osobistym. Pisemne oświadczenie o wizji firmy powinno odzwierciedlać marzenia Lidera dotyczące długoterminowych poziomów sprzedaży i przychodów firmy, ale nie zawierać żadnych konkretnych liczb. Te poziomy są bardziej konceptualne niż mierzalne standardy. Inne czynniki powszechnie zawarte w Oświadczeniu o wizji firmy pokazują długoterminowy obraz rodzajów produktów lub usług, które mają być sprzedawane, jakość produktów lub usług, pozycjonowanie firmy w odpowiedniej dziedzinie działalności oraz geograficzny obszar firmy ( obecność lokalna, krajowa lub międzynarodowa). Oświadczenie o wizji firmy powinno zawierać pożądaną długoterminową wielkość firmy, taką jak bycie największym w swojej dziedzinie działalności. Wiele firm rodzinnych posiada Oświadczenia o wizji firmy, które odzwierciedlają pragnienie Lidera, aby firma obsługiwała określone rodzaje klientów lub klientów lub aby pracownicy cieszyli się pewnym poziomem wynagrodzenia lub wyzwania. Aby znaleźć zgodność, należy udostępnić Pracownikom Oświadczenie o wizji firmy. Wielokrotnie Lider opóźniają udostępnianie Deklaracji Wizji Firmy Pracownika tak długo, że kiedy w końcu się z nimi udostępnią, zaczynają się fajerwerki. Pracownicy zaczynają się martwić, że wkrótce zajdą zmiany, nie mając czasu na przygotowanie się do nich mentalnie i emocjonalnie: "Wow, nie miałem o tym pojęcia!" W firmie rodzinnej, w przeciwieństwie do innych firm, trzeba przynajmniej wziąć pod uwagę poglądy Pracowników na temat długoterminowej przyszłości firmy. Joan jest Liderką, która opracowała swój pierwszy szkic Oświadczenia o wizji firmy. Pokazała go synowi i córce, którzy pracowali w rodzinnej firmie, i poprosiła o ich uwagi. Jej Deklaracja Wizji zawierała czynnik wzrostu wynoszący 3 procent rocznie, co spowodowało, że jej dzieci wyraziły wobec niej swoje zaniepokojenie: "To znacznie wolniejszy wzrost niż przewidywaliśmy dla firmy". Joan odpowiedziała: "Chciałabym, żeby był wyższy wzrost, ale aby naprawdę zwiększyć wzrost, obawiam się, że musiałabym pracować dużo ciężej, niż chcę; Wolałbym spędzać więcej czasu ciesząc się życiem i bawiąc się z moimi wnukami". Przez pokój przeszło niemal wrażenie "ah-hah". Przez lata jej dzieci były zdezorientowane, dlaczego tak często sprzeciwiała się ich pomysłom na rozwój firmy. Ukrywali w sobie gniew z powodu niepokojącego wrażenia, że ich matka uznała ich pomysły na rozwój za zbyt słabe. W konsekwencji, w ciągu kilku tygodni od nowego zrozumienia konserwatywnej długoterminowej wizji Joan dotyczącej rozwoju firmy, oboje dzieci niezależnie przyszły do niej i powiedziały: "Wiesz mamo, znajdę inną okazję, która da mi lepiej strzelać do zarabiania takich pieniędzy, jakie chcę zarabiać." Córka Joan powiedziała, że myślała o założeniu własnej firmy, zanim usłyszała o oświadczeniu o wizji firmy, ponieważ była zmęczona ciągłym odrzucaniem przez Joan jej pomysłów na rozwój. Joan nie chciała stracić zaangażowania swoich dzieci w rodzinny biznes, ponieważ były utalentowane i lubiła z nimi pracować. Postanowiła więc zająć się tą sytuacją bezpośrednio. Ostateczna wersja Oświadczenia o wizji firmy Joan odzwierciedlała zatem kompromis między jej dziećmi a nią, w którym stwierdzono, że nastąpi znacznie większy, ale nie lekkomyślnie agresywny wzrost firmy o 5 procent rocznie. Napisanie przez Joan Oświadczenia o wizji firmy i udostępnienie go swoim dzieciom pracującym w firmie mogło uchronić je przed opuszczeniem firmy. Wysunął na pierwszy plan kwestie, które nie zostały omówione i które gniły. Młodsze pokolenia zazwyczaj są bardziej agresywne pod względem tego, co chciałyby zobaczyć w długoterminowym rozwoju firmy. Lider często mają wrażenie, że "już przez to przeszedłem, a firma może teraz rozwijać się nieco wolniej. Rozdzielmy więcej zysków zamiast trzymać pieniądze w firmie, aby przyspieszyć wzrost". Zapoznanie się z wizją Lidera dotyczącą przyszłości firmy rodzinnej na piśmie otworzy przed Pracownikami obiektywną ocenę, czy wizja przyszłości firmy spełni podstawowe potrzeby Pracowników. Uzyskanie poparcia wszystkich Pracowników dla Deklaracji Wizji Firmy może mieć głęboko pozytywny wpływ na sukces firmy rodzinnej i relacje rodzinne. Z drugiej strony, jeśli FME jest niezadowolony lub rozgoryczony tym, jak Deklaracja Wizji Firmy wpłynie na niego osobiście, może to być bardzo szkodliwe. Bez jasnego zrozumienia Deklaracji Wizji Firmy, Pracownicy mogą wiosłować w innym kierunku niż Lider i/lub od siebie nawzajem. Mów o efektach przeciwnych do zamierzonych. Deklaracja wizji firmy powinna być omawiana, rozumiana i wspierana przez wszystkich Pracowników . Pracownicy, którzy nie rozumieją, nie akceptują i nie popierają Deklaracji Wizji Firmy, mogą działać destrukcyjnie i podważać postawy kierownictwa i praktyki biznesowe. Nie zawsze dzieje się to celowo, ale czasami z jawnej mściwości robi się bezproduktywne działania. Najważniejsze jest to, że Pracownicy, którzy nie mogą poprzeć deklaracji wizji firmy, powinni znaleźć inne zatrudnienie.


Wizja 7. Zgodność osobistych oświadczeń o wizji współliderów

Znasz stare powiedzenie, kiedy w kuchni jest za dużo kucharzy …Firma z więcej niż jednym Liderem ma receptę na problemy. Kiedy odnoszę się do "współpracowników Liderów" lub "partnerów rodzinnych", mam na myśli sytuacje, w których firma ma więcej niż jedną osobę, która ma taką samą kontrolę nad prowadzeniem firmy. Definicja ta nie ogranicza się do prawnych relacji partnerskich, ale zamiast tego ma obejmować sytuacje współzależności od Lidera, w których firma jest korporacją lub jakąkolwiek inną osobą prawną. Kiedy są współliderzy, którzy współkontrolują firmę, często dochodzi do konfliktów między osobistymi wizjami partnerów, ponieważ odnoszą się one do marzeń współliderów dotyczących przyszłości firmy rodzinnej. Najczęściej wizja osobista jednego ze współpracowników Lidera dotycząca pożądanego długoterminowego oczekiwania co do tego, jak będzie wyglądać biznes, różni się od wizji firmy drugiego współpracownika Lidera. Dzielenie się pisemnymi Oświadczeniami o osobistej wizji, które odnoszą się do marzeń współpracowników Lidera dotyczących przyszłości firmy, zwykle zmniejsza napięcie wynikające z różnic w perspektywach współpracowników Liddera na kierunek biznesu rodzinnego. Kiedy istnieją poważne różnice między osobistymi deklaracjami wizji partnerów rodzinnych, a różnice te są znane partnerom, jest bardziej prawdopodobne, że partnerzy rodzinni mogą przezwyciężyć problem. Rozwiązanie tych różnic zaczyna się od zrozumienia wzajemnych marzeń dla firmy. Następnie partnerzy rodziny muszą zbadać, w jaki sposób firma może spełnić marzenia wszystkich partnerów. Gdy konflikty pozostaną nierozwiązane, firma osiągnie słabe wyniki i będzie to miało ogromny negatywny wpływ na relacje rodzinne. Na północnym zachodzie trener pracował z najstarszym bratem Sethem, który był współlderem z dwoma młodszymi braćmi. Jego ojciec, który założył firmę, zmarł kilka lat wcześniej i pozostawił wszystkim trzem braciom kontrolę nad własnością firmy. Zanim Seth omówił swoje położenie ze swoim trenerem, on i jego bracia już nie rozmawiali i ignorowali się nawzajem, kiedy widzieli się w pracy. To było bardzo naładowane środowisko i wielu pracowników czuło się, jakby chodzili po skorupkach jajek. "W tym momencie rozmawiamy ze sobą tylko wtedy, gdy musimy", powiedział Seth swojemu trenerowi. Główny problem polegał na tym, że trzej bracia bardzo różnili się charakterem, co znalazło odzwierciedlenie nie tylko w sposobie, w jaki działali na co dzień, ale także w kontaktach z personelem. Najbardziej problematyczne było to, że mieli własne wizje na przyszłość. Mieli radykalnie odmienne poglądy na takie sprawy, jak rozwój firmy i wielkość ryzyka, jakie powinna podjąć. Mieli zupełnie inne Wizje dla firmy i inne pomysły na prowadzenie biznesu, a nawet na to, jakie powinno być ich indywidualne zaangażowanie w biznes. Seth chciał być bardzo agresywny. Jego średni brat chciał być konserwatywny, ale stabilny, a najmłodszy brat nie chciał ryzykować. Seth czuł również, że jego środkowy brat pracował wystarczająco ciężko, ale nie był całkowicie oddany biznesowi i Seth nie mógł zrozumieć, dlaczego tak było. Kiedy chodziło o najmłodszego brata, Seth gwizdał przez zęby i kręcił głową; czuł, że najmłodszy brat w ogóle nie ćwiczy. Trener Setha zasugerował, że dobrym punktem wyjścia dla każdego z braci byłoby napisanie swojej osobistej wizji. Następnie trener nakłonił ich do podzielenia się swoimi Wizjami. Poproszono ich, aby podzielili się tylko tymi częściami, które dotyczą rodzinnego biznesu, które obejmowałyby ich pożądane długoterminowe zaangażowanie w firmę, jaka ich zdaniem powinna być ich rola w firmie, jakie pieniądze chcieliby wyciągnąć z firmy. biznesu i jakiego pożądanego wzrostu chcieli dla firmy. Nie proszono ich o dzielenie się tym, co chcieliby robić w wolnym czasie, na zajęciach pozabiznesowych. Ich Oświadczenia dotyczące osobistych wizji wykazały niewiarygodnie wysoki poziom niezgodności. Był ogromny konflikt między tym, czego chcieli dla firmy 10 lat później, a tym, czego pragnęli dla własnego, indywidualnego zaangażowania. Aby pragnienia ich ojca dotyczące równej własności i współprzywództwa powiodły się, musiałyby zostać wprowadzone pewne poważne zmiany. Niedługo potem najmłodszy brat sprzedał swój udział swoim starszym braciom i poszedł założyć własną firmę. Niestety, relacje z najmłodszym bratem nie zostały jeszcze naprawione, bo wciąż jest tyle urazy. Dwaj starsi bracia, teraz bez dodatkowej presji najmłodszego brata, ponownie rozwinęli bliskość, którą mieli jako dzieci; często jedzą razem lunch i spotykają się ze swoimi rodzinami. Gdy współliderzy mają problem z utworzeniem Deklaracji wizji firmy, która jest akceptowalna dla wszystkich z nich, zwykle dochodzi do negocjacji między współliderami. Współliderzy powinni przedstawić na piśmie swoje uzasadnienie dla swojej długoterminowej wizji firmy. Opór ze strony innych współpracowników Lidera wobec wzajemnie akceptowalnego Oświadczenia o wizji firmy można często przezwyciężyć, przedstawiając dobrze uzasadniony przypadek. Jeśli negocjacje między współliderami okażą się konieczne, każdy z nich powinien być przygotowany na przeprowadzenie dokładnej i pozbawionej emocji sprawy. Należy skupić się wyłącznie na faktach, które wspierają stanowisko każdej ze stron. Jeżeli pomimo negocjacji, współliderzy nadal znajdują się w impasie, należy rozważyć skorzystanie z neutralnego i niezależnego profesjonalisty do mediacji lub ułatwienia dyskusji między lub pomiędzy wspólliderami w odniesieniu do Deklaracji Wizji Firmy. Osoba trzecia często wnosi do obustronnie akceptowalnego oświadczenia, ponieważ ma zdolność obiektywnego złagodzenia ilości emocjonalnego bagażu wnoszonego na stół przez współliderów.


Wniosek

Oświadczenie o osobistej wizji powinno jasno określać każdy istotny aspekt marzeń Lidera i Pracownika na przyszłość. Nie ma dobrego ani złego snu na przyszłość; wszyscy mamy różne sny. Udostępnianie pisemnych oświadczeń o osobistej wizji jest niezbędne do zaangażowania wszystkich członków rodziny w biznes, pracujących na tej samej stronie. Jest to niezwykle ważne dla powodzenia rodzinnego biznesu i relacji rodzinnych. Pozostawione bez odpowiedzi, niedopasowanie osobistych wizji ma tendencję do wpływania nie tylko na wyniki firmy, ale także na jakość dynamiki rodziny. Może dyktować, jak efektywnie pracują członkowie rodziny i jak dobrze członkowie rodziny współdziałają zarówno w środowisku pracy, jak i poza nim. Czasami Liderzy odkrywają, że ich marzenia są ściśle zgodne z ich Pracownikami, ale nie każda rodzinna firma ma tyle szczęścia. Oświadczenia o osobistej wizji obejmują szeroki zakres czynników rodzinnych i osobistych, a marzenia każdej osoby będą wyjątkowe. Liderzy muszą poważnie rozważyć marzenia każdego Pracownika na przyszłość, aby zachować spokój i pasję w firmie. Lider i Pracownik muszą być zaangażowani w omawianie nawzajem swoich osobistych oświadczeń o wizji, w tym tych krytycznych czynników w oświadczeniach, które są sprzeczne między wizjami Lidera i Pracownika Czasami ta dyskusja przynosi znaczące zmiany w czyimś osobistym oświadczeniu o wizji. Pozostanie w nieświadomości lub ignorowanie tych konfliktów otworzy tylko bramy dla większych problemów w przyszłości. Teraz, gdy rozumiesz znaczenie tworzenia i dzielenia się pisemnymi oświadczeniami o osobistej wizji oraz znaczenie tworzenia minimalnego poziomu zgodności między tymi snami, jesteś gotowy na drugi element formuły, którym jest opracowanie polityki zatrudniania i zwalniania Pracownika.

Lista kontrolna tworzenia i udostępniania osobistych oświadczeń dotyczących wizji

Przypomnijmy niektóre z czynników, które należy wziąć pod uwagę podczas tworzenia i udostępniania pisemnych oświadczeń dotyczących wizji osobistej:

•  Upewnij się, że Twoje osobiste oświadczenie o wizji odzwierciedla twoje dalekosiężne marzenia.
•  Zadaj sobie pytanie, jakie relacje rodzinne w twoim życiu osobistym są ważne dla twojego szczęścia.
•  Określ, jaka musi istnieć równowaga między życiem osobistym i zawodowym, aby zapewnić Ci szczęście.
•  Zastanów się, jakie nagrody emocjonalne masz nadzieję zyskać dzięki pracy.
•  Zrozum, jakie rodzaje zaangażowania w pracę (role) sprawią Ci najwięcej przyjemności.
•  Jeśli jesteś Liderem, powinieneś jasno określić swoje marzenia dotyczące przejścia na emeryturę, sukcesji, namaszczenia i przeniesienia własności firmy.
•  Stwórz osobistą wizję, która jest realistyczna i możliwa do osiągnięcia
•  Określ i wyraźnie zaznacz części swojego pisemnego oświadczenia o osobistej wizji, które składają się na Twoje Oświadczenie o Wizjji, to znaczy te elementy, których nie chcesz udostępniać.
•  Jeśli jesteś FBL, powinieneś podzielić się z FME czynnikami związanymi z działalnością w swoim Oświadczeniu o osobistej wizji.
•  Jeśli jesteś Pracownikiem, musisz podzielić się z Liderem czynnikami związanymi z działalnością biznesową w swoich oświadczeniach dotyczących wizji osobistej.
•  Niezależnie od tego, czy jest to Lider, czy Pracownik, musisz pracować nad rozwiązywaniem konfliktów między Twoimi osobistymi deklaracjami wizji.
•  Jeśli jesteś Liderem, Twoje Oświadczenie o Osobistej Wizji musi obejmować Twoje marzenia dotyczące firmy rodzinnej, a wizje te zostaną z kolei włączone do pisemnego Oświadczenia o wizji firmy dla firmy rodzinnej. Oświadczenie o wizji firmy musi być zgodne z oświadczeniem o osobistej wizji Ldera
•  Jeśli jesteś Liderem, twój projekt Deklaracji Wizji Firmy musi zostać omówiony ze wszystkimi Pracownikami i wziąć pod uwagę ich marzenia.


II. Zatrudnianie i zwalnianie pracowników będących członkami rodzin

Wyrażenie "To tylko biznes - nic osobistego" nie dotyczy praktyk zatrudniania w firmach rodzinnych. To rodzina, więc to sprawa osobista. Praktyki zatrudniania i zwalniania w firmach nierodzinnych zazwyczaj odzwierciedlają obiektywną filozofię zatrudniania, która ma na celu najlepszy interes firmy. Zwykle jest zupełnie inaczej, jeśli chodzi o zatrudnianie i zwalnianie członków rodziny w firmach rodzinnych. Według badania przeprowadzonego przez Laird Norton Tyee, najstarszą i największą prywatną firmę zarządzającą majątkiem na północno-zachodnim wybrzeżu Pacyfiku, większość firm rodzinnych nie ma żadnych wymagań kwalifikacyjnych, aby członkowie rodziny zostali pracownikami. Firmy rodzinne mają tendencję do dostosowywania filozofii zatrudniania/zwalniania do najlepszego interesu rodziny w oczach Lidera, a nie interesu firmy. W przypadku firm rodzinnych nawet procesy składania wniosków o pracę dla nowozatrudnionych osób są różne. Członkowie rodziny, którzy marzą o dołączeniu do rodzinnej firmy, zwykle nie muszą przechodzić formalnego procesu aplikacyjnego. Często proces sprowadzania członków rodziny rozpoczyna się na wiele lat, zanim są oni gotowi do pracy. Może zacząć się nieformalnie, gdy młody członek rodziny wyrazi przy stole swoje zainteresowanie dołączeniem do rodzinnego biznesu. Potem w przyszłości odbędzie się rodzinna rozmowa o tym, czy młody członek jest gotowy. Problemy w relacjach rodzinnych często wynikają ze złych decyzji o zatrudnieniu dotyczących członków rodziny. Im większa liczba Pracowników w firmie, tym większe prawdopodobieństwo pojawienia się nowych problemów i problemów w rodzinie i/lub z osobami niebędącymi Pracownikiem. Aby zmniejszyć szanse zatrudnienia nowego Pracownika, który stwarza koszmar dla Lidera i firmy rodzinnej oraz szanse, że firma rodzinna będzie musiała uporać się z kwestią zwolnienia Pracownika, muszą istnieć jasne zasady zatrudniania/zwalniania:

1. Kwalifikowalność członka rodziny-pracownika
2. Ocena potencjalnych nowych pracowników rodziny do wynajęcia
3. Zwolnienie Pracownika

Zalecam uwzględnienie tych czynników w pisemnej polityce zatrudniania i zwalniania Pracownika, którą można rozdać i omówić przed złożeniem jakiegokolwiek zobowiązania wobec członka rodziny do zostania nowym Pracownikiem. Zapisanie go na piśmie pomoże uniknąć nieprzyjemnych uczuć ze strony członka rodziny, który chce zostać Pracownika, ale nie spełnia wymogów pisemnej polityki. Posiadanie spisanej polityki pomoże zapobiec potencjalnym nieprzyjemnym odczuciom i innym problemom wynikającym z decyzji o zatrudnianiu i zwalnianiu, zanim będą miały szansę wystąpić. Ale z mojego doświadczenia wynika, że łatwiej jest sprawić, by Liderzy pomyśleli o tych czynnikach i stworzyli wytyczne w swoich umysłach, niż zmusić ich do spisania zasad. Druga część skierowana jest do tych członków rodziny, którzy zastanawiają się, czy przystąpić do rodzinnego biznesu. Pokazuje takim członkom rodziny, jak podjąć tę ważną decyzję z otwartymi oczami, biorąc pod uwagę charakter Lidera i innych Pracowników już działających w branży. Pomoże przyszłym członkom rodziny zidentyfikować kluczowe obszary, takie jak oczekiwania wobec etyki pracy Pracownika oraz długoterminowa rola Pracownika i przyszłość finansowa, które zbyt często są ignorowane, dopóki nie będzie za późno.


Czynnik 1. Kwalifikowalność rodziny-członka-pracownika

Przed określeniem swojej polityki dotyczącej kwalifikowalności członków rodziny do zatrudnienia w firmie rodzinnej, jako FBL, zadaj sobie pytanie, co masz nadzieję osiągnąć, wprowadzając członków rodziny do firmy. Czy to kwestia chęci współpracy z tymi, którym możesz zaufać? Czy to kwestia sukcesji? Jeśli sukcesja jest głównym powodem, dla którego wprowadzasz członka rodziny do firmy, czy to dlatego, że pragniesz stworzyć spuściznę? A może po prostu chcesz dać możliwość zatrudnienia ze wsparciem dochodu członkom rodziny, którzy, jak sądzisz, potrzebują tej pomocy? Większość decyzji kwalifikacyjnych związanych z zatrudnieniem członków rodziny nie jest podejmowana, ponieważ spełniają cele biznesowe, ale raczej dlatego, że zaspokajają jakieś emocjonalne lub psychologiczne pragnienie ze strony Lidera. Motywacje stojące za tymi decyzjami o zatrudnieniu Pracownika zwykle znajdują się w długofalowych osobistych marzeniach Lidera o biznesie i rodzinie Lidera. Wielu Lierów marzy o przyszłości, która obejmuje członków rodziny pracujących w rodzinnym biznesie, a Lider widzi, jak rozkwitają we wszystko, czym mogą się stać. Wielu chce, aby ich dzieci lub ich małżonkowie dołączyli do rodzinnego biznesu, a nawet przejęli jego kierownictwo. Ci Liderzy lubią trzymać swoje rodziny mocno ze sobą powiązane, a kiedy to się dzieje, daje im to ogromne szczęście i osobistą satysfakcję. Czynniki te są często wyrażane w Oświadczeniach o osobistej wizji Lidera. Liderzy potrzebują samoświadomości w zakresie motywacji do zatrudniania członków rodziny, zanim zaczną podejmować wszelkie decyzje dotyczące tego, czy członkowie rodziny kwalifikują się do zatrudnienia. Jest sześć pytań kwalifikacyjnych, na które ty, Lider, musisz odpowiedzieć, aby pomóc ci w podjęciu decyzji dotyczących kwalifikowalności członka rodziny. Sposób, w jaki odpowiesz na następujące sześć pytań kwalifikacyjnych, może mieć ogromny wpływ na świat, jeśli chodzi o osiągnięcie dobrych relacji rodzinnych:

1. Czy powinienem zatrudnić członka rodziny?
2. Którzy członkowie rodziny kwalifikują się jako potencjalni Pracownicy?
3. Jakie, jeśli w ogóle, doświadczenie w pracy zewnętrznej jest wymagane?
4. Jaki, jeśli w ogóle, jest wymagany minimalny wiek?
5. Jaki, jeśli w ogóle, jest minimalny wymóg formalny? Edukacja?
6. Jaka, jeśli w ogóle, polityka powinna regulować ponowne zatrudnienie członka rodziny po tym, jak odszedł z rodzinnej firmy?


Pytanie kwalifikacyjne 1. Czy powinienem zatrudnić któregokolwiek członka rodziny?

Wielu Liderów chce mieć w swojej firmie jak najwięcej pracowników będących członkami rodziny. Jedną z najlepszych rzeczy w byciu właścicielem firmy jest możliwość wyboru osób, z którymi pracujesz. Rodzaj osób, które zatrudniamy, ponieważ spędzamy z nimi wiele godzin, w dużym stopniu wpłynie na poziom naszej satysfakcji z pracy. Jeśli Twoim marzeniem jest, aby do firmy dołączył krewny, musisz mieć świadomość, że z osobą, którą wprowadzasz do firmy, spędzisz wiele, wiele godzin. Jeśli to zadziała, może przynieść wiele radości. Mój przyjaciel, którego ogromnie szanuję, ma bardzo silne odczucia, że nie chce, aby jego dzieci ani żaden inny członek rodziny pracował w jego firmie zajmującej się treningiem fizycznym, mimo że troje jego dzieci wyraziło zainteresowanie pracą w tym biznesie. Jak stwierdził: "Oto moja prosta polityka dotycząca pracy mojej rodziny: Żaden członek rodziny nie będzie zatrudniony w mojej firmie, kropka". Nie chce zajmować się problemami i wyzwaniami związanymi z Pracownikami. O problemach, które mogą wystąpić, dowiedział się, gdy miał dwadzieścia kilka lat i był zatrudniony w rodzinnej firmie ojca. Rodzinni Pracownicy firmy jego ojca zawsze skakały sobie do gardeł. To negatywne doświadczenie było bardzo ważne w jego decyzji, by nie dopuścić członków rodziny do pracy dla niego. Lider często łączy miłość/nienawiść z doświadczeniem posiadania Rodzinnych Pracowników. Są chwile, kiedy jest cudownie. Ale mogą się zdarzyć sytuacje, w których dzieją się różne rzeczy, które mogą mieć negatywne skutki w relacjach rodzinnych i Lider zastanawia się, czy posiadanie Rodzinnego Pracownika jest tego warte. Każdy Lider musi odpowiedzieć na to pytanie dla swojej własnej firmy. Ponieważ wyzwania związane z zatrudnianiem członków rodziny mogą być intensywne, nie dziwi fakt, że wielu właścicieli firm stosuje politykę przeciwko zatrudnianiu członków rodziny. Wielu właścicieli firm zdecydowało, że w żadnym wypadku nie zatrudni członków rodziny. Zdają sobie sprawę, że kiedy dodasz członka rodziny do równania biznesowego, wprowadzasz nowy zestaw dynamiki rodziny i historii rodziny do decyzji biznesowych, a oni nie chcą, aby tak się stało.


Pytanie kwalifikacyjne 2. Którzy członkowie rodziny kwalifikują się jako potencjalni Pracownicy?

Jeśli właściciel firmy chce, aby firma stała się firmą rodzinną, niekoniecznie oznacza to, że jest otwarty na zatrudnienie wszystkich najbliższych lub nawet niebezpośrednich członków rodziny. Czy kwalifikowalność jest ograniczona do najbliższej rodziny, czy też powinni kwalifikować się teściowie, a nawet dalsi kuzyni? Kwestia, którzy członkowie rodziny są uprawnieni, powinna znaleźć odzwierciedlenie w pisemnej polityce. Celem tej polityki jest pomoc wykwalifikowanym siostrzeńcom i siostrzenicom w zdobyciu potrzebnego krótkoterminowego doświadczenia zawodowego, które może pomóc im rozpocząć karierę w wielu innych miejscach.


Pytanie kwalifikacyjne 3. Jakie, jeśli w ogóle, wymagane jest doświadczenie w zakresie zatrudnienia zewnętrznego?

Według badania Family to Family: Laird Norton Tyee Family Business Survey 2007, prawie 64% firm rodzinnych nie wymaga od członków rodziny rozpoczynających działalność gospodarczą posiadania odpowiedniego doświadczenia lub kwalifikacji potrzebnych do odniesienia sukcesu w rodzinnym biznesie. Jednym z głównych powodów jest to, że Liderzy bardzo małych firm mogą rozpaczliwie potrzebować pomocy dziecka w biznesie. Liderzy z tych firm mogą nie być w stanie czekać, aż dzieci zdobędą doświadczenie, pracując poza firmą rodzinną przez kilka lat. Zbyt często w takich sytuacjach nowe FME dołączają do firm rodzinnych, zanim zbudują pewność siebie dzięki osiągnięciu sukcesu poza łonem firm rodzinnych. Jeden z Liedrów powiedział mi, że nie obchodzi go, czy członkowie rodziny zdecydują się podróżować po szkole średniej lub college′u, zamiast zdobywać znaczące doświadczenie zawodowe na zewnątrz. Mówi: "Dopóki są w minimalnym wieku, mogę znaleźć dla nich jakąś pracę". W przeciwieństwie do tego, w przypadku odnoszących największe sukcesy firm rodzinnych, powszechną praktyką jest wymaganie od kandydatów, którzy są członkami rodziny, aby pracowali w zewnętrznej społeczności biznesowej przez pewien okres (najczęściej od trzech do pięciu lat), zanim uzyskają pełnoetatową pozycję zawodową u rodziny biznes. Zazwyczaj Liderzy mają politykę, zgodnie z którą członkowie rodziny muszą mieć doświadczenie w firmie zewnętrznej, zanim zostaną zatrudnieni na długoterminowe stanowiska w firmie rodzinnej. (Polityka ta zazwyczaj jednak pozwala członkom rodziny pracować w firmie rodzinnej latem lub w niepełnym wymiarze godzin w formalnych latach nauki). Wymaganie od potencjalnych Pracowników zdobycia doświadczenia poza firmą przed dołączeniem do firmy rodzinnej pozwala im dowiedzieć się, jak prowadzone są inne organizacje ; zapewnia im punkt odniesienia, jak działa świat biznesu poza firmą rodzinną. Kiedy członkowie rodziny muszą zdobyć doświadczenie zawodowe poza firmą rodzinną, często mogą wnieść do firmy rodzinnej nowe pomysły, wiedzę i podejścia. Jednym z najlepszych miejsc do zdobycia tych przewag jest kontakt z konkurentem w innej części kraju. John Dini, facylitator-trener TAB w San Antonio, opowiadał Liderze , który prowadzi rodzinną firmę o wartości 50 milionów dolarów i utrzymuje relacje z innymi rodzinnymi firmami w całym kraju. Wysyła członków swojej rodziny, którzy są potencjalnymi Pracownikami, do pracy dla nich. Często doświadczenie zewnętrzne pozwala członkom rodziny na zdobycie wiedzy i doświadczenia w wielu dziedzinach, które mogą być niedostępne w rodzinnym biznesie. Jeden Lidder firmy budowlanej wybiera najbardziej wykwalifikowanych potencjalnych Pracowników, na podstawie których uważa, że osiągnęli najwięcej w ciągu pięciu lat, od których wymaga, aby Pracownicy pracowali w innych firmach. Ci, którzy nie są w stanie sprostać jego sztywnym wymaganiom "udowodnij, że gdzie indziej można odnieść sukces", nie otrzymują ofert pracy w rodzinnym biznesie. Wierzy, że jego system zmniejsza urazę i oskarżenia o nepotyzm. Niektóre firmy rodzinne wymagają, aby członkowie rodziny pracowali na stanowiskach kierowniczych w firmie zewnętrznej, zanim zostaną rozważeni przy kierowaniu w pełnym wymiarze godzin w firmie rodzinnej. Zmusza to członka rodziny do udowodnienia, że w innych okolicznościach potrafi dobrze radzić sobie poza firmą rodzinną. Po otrzymaniu awansu przez firmę nierodzinną członkowie rodziny wiedzą, że mogą to zrobić samodzielnie, nie będąc uzależnieni od firmy rodzinnej. To wpaja poczucie własnej wartości i pewności siebie, których nie można uzyskać pracując w rodzinnym biznesie. Praca w firmie zewnętrznej daje potencjalnym Pracownikom znacznie lepszą perspektywę, czy chcą dołączyć do firmy rodzinnej. Daje im szansę na oderwanie się od rodziny i określenie, przy mniejszej presji ze strony rodziny, co chcą zrobić ze swoim życiem. Jeśli i kiedy dołączą do rodzinnego biznesu, nie zrobią tego, ponieważ czują, że nie mogą tego zrobić nigdzie indziej. Zdobycie zewnętrznego doświadczenia w zarządzaniu daje również reszcie rodziny oraz osobom niebędącym Pracownikami firmy większą pewność, że Pracownik zasłużył na swoje bodźce i nie jest zatrudniane przez firmę rodzinną tylko z powodu nepotyzmu. To zewnętrzne doświadczenie może również pomóc potencjalnym Pracownikom docenić korzyści płynące z pracy w firmie rodzinnej. Pewien syn, który spędził kilka lat pracując poza firmą rodzinną, powiedział: "W końcu mogłem docenić, jak dobrze bym sobie radził, kiedy zacząłem pracować w firmie rodzinnej!" John Dini opowiedział historię o firmie rodzinnej, której polityka wymaga co najmniej pięcioletniego doświadczenia w pracy w firmie zewnętrznej przed dołączeniem do firmy rodzinnej w pełnym wymiarze godzin. Właściciel firmy ma bardzo błyskotliwego siostrzeńca, którego uważał za potencjalnego następcę. Ten potencjalny następca uzyskał zatrudnienie w pokrewnej branży, zgodnie z wymogami polityki Lidera. Siostrzeniec odniósł ogromny sukces w karierze, którą stworzył poza rodzinnym biznesem. Kiedy minęło pięć lat, wujek nalegał, aby siostrzeniec przyjrzał się bliżej korzyściom płynącym z pracy w rodzinnym biznesie, zanim osiadł w innym miejscu, ale siostrzeniec uznał pracę w zewnętrznym biznesie za tak atrakcyjną, że odmówił zaproponować pracę dla swojego wuja. Czasami przegrywasz hazard!


Pytanie kwalifikacyjne 4. Jaki, jeśli w ogóle, jest wymagany minimalny wiek?

Większość firm rodzinnych, które przeszły przez etap założycielski, ma wyraźny wymóg minimalnego wieku, aby członek rodziny mógł zostać wzięty pod uwagę przy zatrudnieniu w pełnym wymiarze godzin. Wiele firm rodzinnych na innych etapach ma również minimalne wymagania wiekowe. Jeden wykonawca metalu nie przyprowadzi żadnych FME w wieku poniżej 25 lat poza okresem międzysemestralnym w szkole. Uważa, że członkowie jej rodziny są bardziej skłonni do osiedlenia się w wieku 25 lat i są również bardziej skłonni docenić korzyści płynące z pracy w rodzinnej firmie. Bez względu na to, jaką politykę FBL zadecyduje o minimalnym wieku dla potencjalnych członków rodziny, należy uwzględnić w pisemnej polityce zatrudniania.


Pytanie kwalifikacyjne 5. Jakie, jeśli w ogóle, jest minimalne wymaganie dla formalnej edukacji?

Uważam, że wymagania edukacyjne nie powinny być stosowane w sposób ogólny, ale powinny być postrzegane w sposób specyficzny dla danego stanowiska. Na przykład potencjalny zatrudnienie na stanowisko telemarketingowe może wymagać tylko ukończenia szkoły średniej. Jedna rodzinna firma usługowa wymaga, aby każdy członek rodziny zainteresowany dołączeniem do firmy najpierw uzyskał dyplom ukończenia studiów wyższych w obszarze związanym z biznesem. Inne firmy rodzinne określają, że kandydat musi osiągnąć pewien minimalny poziom wykształcenia, taki jak licencjat, bez wymogu posiadania dyplomu z określonego kierunku studiów.


Pytanie kwalifikacyjne 6. Jaka, jeśli w ogóle, polityka powinna regulować ponowne zatrudnienie członka rodziny po tym, jak porzucił on firmę rodzinną?

Często zdarza się, że Pradownicy, z różnych powodów, rezygnują z rodzinnej firmy, aby spróbować innych możliwości pracy lub nawet założyć własną nową działalność. Wiele firm rodzinnych stosuje politykę, zgodnie z którą jeśli wniosek o ponowne zatrudnienie nie zostanie złożony w określonym czasie, możliwość ponownego zatrudnienia jest zamknięta. W idealnym przypadku członkowie rodziny powinni zrozumieć te zasady, zanim zostaną Pracownikami. Uważam, że kwalifikowalność do ponownego wjazdu po wyjeździe najlepiej jest rozpatrywać indywidualnie dla każdego przypadku. Ponowne zatrudnienie Pracownika, który ostatecznie może odegrać główną rolę w firmie rodzinnej, może być traktowane inaczej niż sytuacja, w której Pracownik prawdopodobnie nie będzie w stanie tego zrobić.


Czynnik 2. Ocena potencjalnych nowych zatrudnień członków rodziny

Jednym z wyzwań, z jakimi borykają się Liderzy, patrząc na potencjalne nowe FME, jest identyfikacja cech i możliwości, które faktycznie posiadają członkowie rodziny, w porównaniu z tym, czego oczekuje od nich Lider patrzący przez swoje różowe okulary. Proces obiektywnej oceny przyszłego Pracownika zajmuje dużo czasu, ale niewiele pieniędzy. Nie kupisz domu ani nie dokonasz inwestycji w nieruchomości bez uprzedniego sprawdzenia nieruchomości. A jednak większości Liderów nie zajmuje dużo czasu, aby uzyskać obiektywną ocenę członków rodziny, których zatrudnienie rozważają. Najlepiej byłoby, gdyby każda decyzja o zatrudnieniu członka rodziny była rozpatrywana w świetle tego, czy ten członek rodziny może być wartościowym pracownikiem o wielkim duchu firmy. Ale rzeczywistość jest taka, że wielu Liderów zatrudnia członków rodziny, którzy inaczej nie byliby idealnymi kandydatami do pracy. Pracownicy będący członkami rodziny mają różne typy, kształty i rozmiary i nie muszą mieć potencjału, aby być wielkim liderem, aby wnosić wartość do firmy rodzinnej. W przypadku niektórych Pracowników poprosisz tylko o to, aby zawsze dawali 100 procent, ponieważ nie wierzysz, że ich znacząca pozycja w firmie jest w kartach. W takich przypadkach ważne jest, aby Pracownicy znali ograniczenia, które widzisz dla ich przyszłości w firmie rodzinnej, tak aby nie czuli się uprawnieni do zajmowania wyższych stanowisk tylko dlatego, że są członkami rodziny. Jeśli Pracownicy awansują na stanowiska, na które nie mają kwalifikacji, sytuacja ta może spowodować wiele wewnętrznego niezadowolenia wśród innych bardziej wykwalifikowanych pracowników spoza rodziny. Jak wspomniałem wcześniej, członkowie rodziny zazwyczaj nie przechodzą przez formalny proces aplikacyjny. Zamiast tego często toczy się piłka przez starszego członka rodziny, który pyta członka rodziny, czy jest zainteresowany dołączeniem do rodzinnego biznesu, lub członek rodziny wyraża swoje zainteresowanie Liderem lub innym starszym członkiem rodziny. W większości przypadków decyzja jest podejmowana przez Lidera bez poziomu oceny, który byłby wymagany w przypadku członka spoza rodziny. Jednak ze względu na zaistniałą dynamikę rodziny, potencjalny Pracownik powinien być oceniany na jeszcze wyższym poziomie niż ten stosowany w przypadku osób niebędących Pracownikami.


Obszar oceny 1. Pisemne osobiste oświadczenia SWOT

Jednym ze skutecznych narzędzi oceny potencjalnego Pracownika jest wymaganie od niego stworzenia pisemnych osobistych oświadczeń SWOT. SWOT to akronim od "mocnych stron, słabych stron, szans i zagrożeń". Lider powinien przejrzeć pisemne Oświadczenia SWOT Pracownika. Następnie należy zaplanować dyskusję na temat tych Deklaracji SWOT dla Lidera i potencjalnego nowego FME. Przeglądanie oświadczeń SWOT otwiera drzwi do dyskusji na temat różnic w postrzeganiu rzeczy w firmie. To często powoduje, że Pracownik zmienia lub całkowicie zmienia swoje Oświadczenia SWOT. Przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji o przyszłym zatrudnieniu członka rodziny w firmie rodzinnej, Lider i potencjalny Pracownik powinni uzgodnić treść Deklaracji SWOT. Te Oświadczenia SWOT dla każdego potencjalnego nowego członka rodziny do wynajęcia zapewniają doskonały wgląd w obszar odpowiedzialności, jeśli taki istnieje, w którym członek rodziny będzie najlepiej działał w firmie. Powierzenie członkowi rodziny odpowiedzialności w obszarze biznesowym, który jest poza jego mocnymi umiejętnościami i osobowością, doprowadzi tylko do frustracji i prawdopodobnej porażki. Ocena potencjalnego członka rodziny wymaga znacznie więcej niż przeglądu jego pisemnych osobistych oświadczeń SWOT. Pytanie, na które należy odpowiedzieć, dotyczy tego, czy potencjalny klient ma predyspozycje psychiczne potrzebne do pracy. Syn Davida, Byron, przez rok pracował w rodzinnej firmie. "Co ja mam zrobić? Myślę, że popełniłem wielki błąd, sprowadzając Byrona. Nawet kiedy go zatrudniłem, nie byłem pewien, czy był odpowiednią osobą do tej roli." David schował głowę w dłoniach. "Potrzebowałem materiałów wykonawczych; Myślę, że Byron ich nie ma. On się nie zastanawia. Łatwo było zauważyć, że powodowało to u Dawida wielki ból serca. "Nie mogłem o tym rozmawiać z żoną; nie usłyszałaby mnie. Automatycznie broniła Byrona, mówiąc, że jestem dla niego zbyt surowy. David wyjaśnił, jak ostatnio doszło do sytuacji, gdy jeden z trzech największych klientów firmy przestał robić interesy z firmą z powodu Byrona. Davidowi zalecono, aby jego syn przeszedł "test G". Test G to ogólny test inteligencji. Wyniki pokazały, że Byron mógł nie mieć predyspozycji do pozycji, na której już został umieszczony. David musiał zwolnić Byrona, a reperkusje tej akcji bardzo mocno uderzyły w dom. David powiedział, że żałuje, że nigdy nie wprowadził swojego syna do biznesu.


Obszar oceny 2. Ogólne testy inteligencji

Wiele odnoszących sukcesy firm rodzinnych ucierpiało, a nawet zostało zniszczonych przez zatrudnianie członków rodziny na kluczowe stanowiska dla których nie byli w stanie poradzić sobie z obowiązkami. Uznanie, że członek rodziny nie posiada odpowiednich umiejętności dla firmy rodzinnej przed zatrudnieniem go, zapobiega poważnym problemom w przyszłości.


Obszar oceny 3. Ankiety dotyczące zachowania

Trzeci obszar ewaluacji dotyczy zrozumienia naturalnej osobowości lub zachowania członka rodziny. Przekazanie kandydatowi na członka rodziny ankiety dotyczącej osobowości lub zachowania może zająć kilka minut. Wyniki tego prostego badania pokażą naturalne zachowanie członka rodziny, co pomoże Ci zrozumieć, jakie prawdopodobne będą wzorce zachowań tej osoby w firmie rodzinnej. Ankiety oparte na modelu oceny DISC, które dają wydrukowaną analizę, mogą być administrowane szybko i niedrogo za pomocą jednego z wielu dostępnych obecnie komputerowych programów pomiarowych. Akronim DISC reprezentuje Dominację, Wpływ (pierwotnie nazywane Indukcją), Stałość i Sumienność (pierwotnie nazywane Zgodnością). Pewien Lider, który wymaga, aby wszystkie osoby niebędące Pracownikami wypełniały ankiety typu DISC, powiedział mi, że nie musi prosić syna o wypełnienie ankiety, ponieważ już rozumiał swoją osobowość. Kilka miesięcy później, po tym, jak jego syn zaczął pracować w firmie, Lider przyznał, że bardzo błędnie odczytał jego kontrolującą naturę i żałował, że nie przeżył czasu, aby poddać go testom. Każdy potencjalny pracownik, w tym ci, którzy są członkami rodziny, powinni być zobowiązani do wypełnienia ankiety behawioralnej. Im bliżej dopasujesz pracę ludzi do ich naturalnych zachowań, tym mniejsze prawdopodobieństwo stresu lub wypalenia w pracy. Jako krewny możesz myśleć, że znasz poziom napędzania Pracownika, ale możesz nie być zbyt obiektywny, przyjmując to założenie. Jednym z powodów, dla których firmy drugiego etapu panowania tak często niszczą wcześniej odnoszące sukcesy firmy rodzinne, jest brak zdolności lub motywacji następców do utrzymania tego sukcesu. Co więcej, prawdopodobieństwo Twojej bardziej pozytywnej interakcji z Pracownikami również ulegnie znacznej poprawie, jeśli znasz i zaakceptujesz podstawową naturę behawioralną Pracownika. Możesz myśleć, że Twoje dziecko jest bardzo podobne do Ciebie, ale jeśli chodzi o biznes rodzinny, powiedzenie "Nieczęsto zdarza się, że jabłko spada blisko drzewa" byłoby bardziej odpowiednim powiedzeniem niż tradycyjne "Jabłko nie spada daleko od drzewa".


Czynnik 3. Zwolnienie Pracownika

Cóż to za zagadka, kiedy musisz pozwolić członkowi rodziny odejść z rodzinnego biznesu! Jak każdy Lider wie, dobra współpraca z Pracownikiem może wnieść do życia mnóstwo szczęścia, podczas gdy konieczność zwolnienia Pracownika może przynieść czyste cierpienie. Jak możesz sobie wyobrazić, trudna sytuacja z Pracownikiem jest często pełna wyzwań. Możesz liczyć na to, że decyzje zwalniające Pracownika wpłyną na relacje FBL z krewnymi w firmie, a w wielu przypadkach poza nią. Imprezy rodzinne, takie jak kolacja z okazji Świąt, są znacznie przyjemniejsze, jeśli nie musisz siedzieć naprzeciwko członka rodziny, którego zwolniłeś. Istnieje możliwość, że nawet jeśli podjąłeś wszystkie właściwe kroki w ocenie członka rodziny przed zatrudnieniem go, osoba ta nadal może być nie do zniesienia i nie do zaakceptowania jako pracownik. Zastanów się długo i intensywnie, zanim zaoferujesz stanowisko jakiemukolwiek marginalnemu kandydatowi na członka rodziny lub pracownika. Konkluzja: nie zatrudniaj ludzi, jeśli nie możesz ich zwolnić. Bill Vrettos, trener-koordynator TAB w Grand Junction w stanie Kolorado, uważa, że brak odpowiedzialności pracowników rodzinnych jest jedną z najczęstszych przyczyn upadku firm rodzinnych. Bill mówi: "Każdy członek rodziny w firmie musi wiedzieć, że może zostać zwolniony. Większość Liderów traktuje pracowników rodziny jak krewnych, a nie pracowników. Dlatego Liderzy muszą jasno określić swoje oczekiwania i mieć pewność, że Pracownicy wiedzą, co jest niedopuszczalne w ich wydajności i wiedzą, że zostaną zwolnieni, jeśli ich wydajność nadal będzie nie do przyjęcia". Długofalowe przetrwanie i sukces firmy rodzinnej opiera się na fakcie, że jest to biznes "zespołowy", to znaczy oparty na wkładzie pracowników w wyniki całkowite, a nie na tym, aby pracownicy mogli utrzymać swoje miejsce na drużyna. Przed zatrudnieniem Pracownika powinno być jasne, że jednym z warunków zatrudnienia jest to, że staż pracy i związek rodzinny nie gwarantują awansu, a jedynie możliwość. Jeśli Pracowwnik nie spełni oczekiwań, zostanie zwolniony. Prawidłowo zakomunikowane, można to zrozumieć z góry bez stwarzania niewygodnej sytuacji, w której Lider nie lubi siedzieć naprzeciw byłego Pracownika podczas kolacji z okazji Świąt. Nawet jeśli Pracownicy są na liście płac przede wszystkim po to, by odebrać wypłatę, oczekuje się, że osiągną pewien poziom wyników. Aby zwiększyć prawdopodobieństwo takiego zdarzenia, należy regularnie przeprowadzać oceny wyników. Nowych Pracowników należy poinformować o ocenach wyników i o częstotliwości ich przeprowadzania. Przed zatrudnieniem powinno być jasne, że po określonym terminie przeglądu może być konieczne rozstanie się z firmą rodzinną, jeśli oczekiwane rezultaty nie zostały osiągnięte. W efekcie członek rodziny rozpoczyna okres próbny z jasno określonym momentem, w którym stanowisko ma zostać utrwalone lub zakończone. Wielu Liderów jest często niechętnych zwalnianiu Pracowników z powodu obaw o reperkusje rodzinne. Nawet jeśli jasne jest, że członek rodziny nie działa tak, jak jest to konieczne na danym stanowisku, może to spowodować bałagan w relacjach rodzinnych, gdy go zwolnisz. Rzeczywistość jest taka, że niektórzy krewni mogą nie widzieć tego po twojej myśli, bez względu na to, jak bardzo Pracownik zasługuje na zwolnienie. Nie trzeba dodawać, że może to zmrozić spotkania rodzinne. W czasie sukcesu firmy, wbrew jej osądowi, Liderka firmy rodzinnej w trzecim pokoleniu uległ presji rodziny: zatrudniła brata jako potencjalnego następcę. Liderka postanowiła prowadzić z bratem jedynie ustne rozmowy dotyczące oczekiwań i wymagań dotyczących zatrudnienia. Niestety, jej brat czuł, że jako rodzeństwo szefowej nie musi wykonywać nudnej, ciężkiej pracy ani w ogóle dużo pracy. Próbując naprawić sytuację, Liderka zaangażowała zewnętrznego pomocnika, a nawet zapisała swojego brata na zajęcia z zarządzania, ale żaden krok nie przyniósł pozytywnych rezultatów. Aby uniknąć dalszego negatywnego dyskursu rodzinnego, Liderka ostatecznie sprzedała rodzinny biznes, zamiast zwolnić brata. Larry Amon, facylitator-trener w Neapolu na Florydzie, powiedział, że zatrudnił całą trójkę swoich dzieci do pracy w ramach swojej firmy. Żona i córka jego partnera również pracowały w firmie. Musiał zwolnić jedno ze swoich dzieci. Larry powiedział: "To było takie trudne, ponieważ nie miałem jasnych wytycznych dotyczących zwolnienia, kiedy zatrudniałem moje dzieci". Możesz uniknąć wielu problemów, z którymi borykał się Larry, jeśli przed zatrudnieniem nowego pracownika będącego członkiem rodziny Twoje powody zwolnienia zostaną przedstawione na piśmie i wcześniej potwierdzone przez członka rodziny. Jedna z firm rodzinnych stwierdza w swojej pisemnej polityce zatrudniania/zwalniania: "Członkowie rodziny zatrudnieni w firmie muszą przestrzegać najwyższego poziomu poufności, ponieważ mogą mieć dostęp do informacji, których nie można ujawnić pracownikom spoza rodziny. Jeśli dojdzie do naruszenia poufności, będzie to podstawą do zwolnienia." Jeśli musisz zwolnić członka rodziny, zazwyczaj jest to dobrze wydane pieniądze, aby firma rodzinna zaangażowała się i zapłaciła za firmę zajmującą się outplacementem, aby pomóc krewnemu w znalezieniu nowej pracy. Zmniejszy to obawy Pracownika o okres próbny, a także stworzy bardziej pozytywną atmosferę w Twojej rodzinie.


Sekcja 2. Rozważenie zalet i wad przed powiedzeniem "tak" zostaniu Pracownikiem Rodzinnym

Peter opowiedział następującą historię: "Właśnie skończyłem college, uzbrojony w dyplom z dziennikarstwa i nie mogłem się doczekać wyjazdu i pracy za granicą w dziennikarstwie. Poza moim tatą, który założył rodzinną firmę, miał dla mnie inne pomysły. Nie widział tego w inny sposób niż to, że pewnego dnia będę prowadzić jego firmę - co nadal robię. Moja mama również była pod presją dołączenia do rodzinnej firmy. Nie ma dnia, w którym nie chciałbym robić czegoś innego, żebym podążał za marzeniami. Trzydzieści lat później i nadal żałuję, że się poddałem. Nie gniewam się na tatę; robił to, co wiedział, i chciał dać mi wszystko, co mógł. Po prostu przez większość dni boję się wchodzić do biura." Historię Petera należy rozważyć, zanim pozwolisz, by presja członka rodziny skłoniła cię do przyłączenia się do rodzinnego biznesu. Jeśli jesteś członkiem rodziny rozważającym zatrudnienie w firmie rodzinnej, dostrzegaj korzyści, ale nie ignoruj potencjalnych zobowiązań i zobowiązań związanych z pracą w firmie rodzinnej. "Czy praca w firmie rodzinnej będzie tego warta, nie mówiąc już o czymś, co mogę tolerować?" Postaraj się być ze sobą szczery, jeśli chodzi o zalety i wady pracy w firmie rodzinnej. Zrozum szczególne wyzwania, jakie możesz napotkać w swojej konkretnej firmie rodzinnej z konkretnym FBL przed podjęciem decyzji o zatrudnieniu. Zanim dołączysz do rodzinnego biznesu jako członek rodziny, musisz przeszukać duszę, czy będzie to właściwa sytuacja dla Ciebie. Zadaj sobie pytanie: "Czy taka sytuacja będzie dla mnie najlepsza na dłuższą metę?" Poniższe sześć czynników pomoże ci znaleźć potrzebne odpowiedzi.


Czynnik 1. Motywacja do przystąpienia do firmy rodzinnej

Dla Lidera ważne jest, aby wiedzieć, czy potencjalny pracownik rodziny jest naprawdę zmotywowany, aby zostać nowym pracownikiem firmy rodzinnej, a jeśli tak, to dlaczego. Dlatego potencjalny Pracownik powinien zadać sobie następujące pytania:

•  Dlaczego chcę dołączyć do firmy?
•  Jakie są moje cele i zadania w firmie?
•  Co moim zdaniem mogę wnieść do firmy rodzinnej?
•  Co może mi przynieść firma rodzinna?


Czynnik 2. Lider

Czy Twój Lider jest tyranem czy łobuzem? Jeśli tak jest, możesz chcieć znaleźć pracę gdzie indziej - stanowisko w firmie rodzinnej nie jest warte znęcania się. Kiedy pojawia się temat pracy dla obraźliwego Lidera, myślę o historii Toma: Tom ożenił się z kobietą, której ojciec, Garth, był właścicielem rodzinnej firmy produkcyjnej. Już pierwszego dnia, gdy Tom zaczął pracować dla Gartha, Tom wiedział, że pracownicy Gartha często byli celem jego gniewu. Garth krzyczał i umniejszał swoich pracowników i ogólnie ich terroryzował. Pracownicy zostali z Garthem tylko dlatego, że dobrze płacił. Tom powiedział swojemu trenerowi, że "niedługo po tym, jak zacząłem dla niego pracować, stałem się jego słownym workiem treningowym!" Kiedy jego trener zapytał Toma, dlaczego pozostał w biznesie, odpowiedział kategorycznie: "Abyśmy ja i moja żona mogli utrzymać nasz styl życia". Odpowiedzią jego trenera było pytanie: "Czy warto?" Co zaskakujące, odpowiedź brzmiała: "Tak sądzę". Jeśli Lider wydaje się być na emocjonalnym rollercoasterze, przejawia paranoję lub czasami wydaje się mieć irracjonalne zachowania poza firmą, te zachowania mogą być gorsze w firmie, ponieważ presja biznesowa często wywołuje w ludziach to, co najgorsze. Potencjał niezadowolenia z pracy dla tego typu Lidera jest wysoki. Ralph jest nieszczęśliwy, pracując dla swojego ojca, Lidera z bardzo prosperującej rodzinnej sieci sklepów. Zanim Ralph dołączył do firmy, wiedział, że nastroje jego ojca zmienią się dramatycznie, co czasami powodowało, że stał się niezwykle agresywny. Wiedział, że jego ojciec był bardzo nieufny wobec innych, zwłaszcza tych, którzy kwestionowali jego opinie. Po dołączeniu do firmy Ralph zdał sobie sprawę, że jego tata jest znacznie gorszy w pracy. Czasami Ralph czuł, że jego ojciec może stać się wręcz irracjonalny, a nawet paranoiczny. "Wciąż opowiada o tym, jak ten pracownik wbije mu nóż w plecy, jak nie można mu w ogóle ufać. Nie wiem, o czym myślałem … że jakoś inaczej by się zachowywał, gdybym wszedł na pokład? Tak, chyba tak sobie domyśliłem. Byłem cholernie naiwny. Nawet jeśli tego typu zachowania nie występują w społecznych sytuacjach rodzinnych, przed przystąpieniem do rodzinnej firmy należy przyjrzeć się, jak FBL działa w pracy. W przypadku wielu FBL-ów to tak, jakby były to dwie różne osoby. Mama Sally, Jenny, była doktorem Jekyllem i panią Hyde. Jenny była bardzo wrażliwa na potrzeby rodziny w domu. Sally doszła do wniosku, że sposób interakcji jej mamy w pracy będzie taki sam, jak interakcja w domu. Kiedy jednak Sally zaczęła pracować w rodzinnej firmie, odkryła, że Jenny była tyranem dla swoich pracowników. Jenny wydawała się całkowicie niezdolna do postrzegania swoich pracowników jako prawdziwych ludzi z rzeczywistymi potrzebami. Sally odkryła, że Jenny nie będzie słuchać żadnego ze swoich pracowników, i odpowiedziała złośliwym głosem, gdy jej zamówienia zostały zakwestionowane. "Dobry Boże, było gorzej, niż się spodziewałem. Kiedy moja mama po raz pierwszy była tak wrogo nastawiona do mnie w pracy, byłam w szoku. Krzyczała na mnie z korytarza - gdzie wszyscy inni pracownicy mogli ją usłyszeć!" Sally potem opowiadała: "Spojrzałam mamie prosto w oczy i powiedziałam jej: "Następnym razem, gdy znowu mnie tak potraktujesz, wynoszę się stąd!". kilka dni później spakowałem swoje rzeczy i wyszłam. Sally i jej mama nadal są w separacji. Jak często słyszę, jak Pracownicy narzekają na scenariusz "Kocham cię w domu, ale jak tylko wchodzimy do biura, ta inna osoba wchodzi w relacje biznesowe". Czy Lider jest typem osoby, która wysłucha twoich pomysłów i rozważy je w rozsądny sposób? Wiele osób nie jest zadowolonych z pracy w środowisku, w którym ich pomysły nie są odpowiednio brane pod uwagę. Czy Twój Lider jest typem, który nie zachęca i nie wykorzystuje pomysłów innych? "Nie mogę nakłonić taty do poważnego potraktowania moich pomysłów" to częsta skarga nowych Pracowników. O tym, jak otwarty będzie Lider na słuchanie nowych pomysłów oferowanych przez potencjalny nowy Pracowników, świadczy sposób, w jaki Lider obecnie działa w pracy z innymi pracownikami. Czy problemy są rozwiązywane przez podejście zespołowe w firmie, czy jednostronnie przez Lidera? Jeśli firma ma już innych Pracowników, powinieneś rozważyć zapytanie Pracowników, czy czują, że są doceniani i nagradzani za swoje osiągnięcia oraz nagradzani przez Lidera. Zapytaj tych Pracowników: "Czy obecne uczucia zranienia lub gniewu Pracowników są traktowane przez Lidera sprawiedliwie i ze współczuciem?" Ile jest zaufania i jak silne są linie komunikacji między Pracownikiem a Liderem?


Czynnik 3. Inni Pracownicy

Jeśli w biznesie są inni Pracownicy, zadaj sobie pytanie, jak dopasujesz się do pracy z innymi Pracownikami i w co możesz się pakować, jeśli dołączysz do firmy. Napięcia rodzinne mogą wzrosnąć, a relacje z innymi członkami rodziny już zatrudnionymi w firmie mogą ulec zmianie, gdy inny krewny rozpocznie pracę w firmie. Normalna rywalizacja między rodzeństwem lub kuzynem może być mocno zaakcentowana ze względu na dynamikę rodzinnego biznesu. Nawet kongenialny związek z rodzeństwem lub kuzynem może być trudny do utrzymania w obliczu napięcia w rodzinnym miejscu pracy. Zadaj sobie pytania, które ujawnią problemy, takie jak: Jaka jest obecna dynamika wśród FME? Czy wygrywanie pojedynczych bitew jest ważniejsze dla jednego lub kilku pozostałych FME niż utrzymanie pokoju w rodzinie? Czy FME obecnie działające w branży mają tendencję do zrzucania winy na kogoś innego? Ile jest zaufania i jak silne są linie komunikacji między Tobą a innymi członkami rodziny aktywnymi w biznesie?


Czynnik 4. Równowaga życiowa i rola zawodowa

Większość Liderów oczekuje od Pracownika najwyższych standardów postępowania i najlepszej etyki pracy w firmie, aby były skutecznym modelem dla reszty firmy. Wierzą, że skoro Pracownicy nadają ton nie-Pracownicy, muszą być dobrym przykładem, a nie wymówką za złe zachowanie. Ale co to oznacza dla Ciebie, jeśli chodzi o szczegóły dotyczące godzin i dni pracy? Czy będziesz oczekiwać, że staniesz się pracoholikiem? Są to rzeczy, które należy omówić z Twoim Liderem, szczególnie jeśli Lider ma wyjątkowo wysoką etykę pracy i oczekuje tego samego od Ciebie w biznesie. Po uzyskaniu odpowiedzi od Lidera zadaj sobie pytanie, czy oczekiwania co do godzin pracy w firmie doprowadzą Cię do dobrych, długoterminowych relacji z rodziną, w których konflikty są ograniczone do minimum. Jeśli posiadanie innej równowagi życiowej jest dla ciebie ważne, ale nie jest to to, co FBL ma dla ciebie na myśli, wyraź pragnienie prowadzenia bardziej zrównoważonego życia i spróbuj osiągnąć zrozumienie oparte na kompromisie każdego z was. Marcus, Lider, miał poważne problemy fizyczne, które utrudniały prowadzenie firmy. Poprosił swoją siostrę Danielle, aby wróciła do rodzinnego miasta i pomogła mu w rodzinnym biznesie. Danielle była dyrektorem wysokiego szczebla w spółce publicznej i nie pracowała w rodzinnym biznesie, odkąd skończyła dwadzieścia lat, kilkadziesiąt lat temu. Poprosiła Marcusa o zdefiniowanie konkretnej roli i obowiązków, które dla niej chciał, a on odpowiedział, że nie jest pewien. W czasie, gdy pracowali nad opisem stanowiska, stało się jasne, że pomysły Marcusa dotyczące tego, co firma ma do zaoferowania Danielle, nie pasują do tego, co ją interesuje. Poproś o pisemny opis stanowiska dla swojego pierwszego stanowiska, zanim zgodzisz się na rozpoczęcie rodzinnej firmy. Możesz nie mieć pełnej wiedzy na temat tego, w co się pakujesz, w takim przypadku opis stanowiska ci pomoże. Opisy stanowisk często ujawniają obowiązki i oczekiwania, które, jeśli nie zostaną wymienione na początku, będą później niespodzianką. Przedyskutuj z Lidere swoje przewidywane krótko- i długoterminowe role w firmie, w tym rodzaj doświadczenia zawodowego w firmie, które będziesz zdobywać, zanim przejdziesz do swojej ostatecznej roli. Jaką rolę FBL postrzega jako twoją ostateczną rolę, jeśli wszystko pójdzie dobrze? Pomoże Ci to ustalić, czy pasuje do Twojej motywacji do przyłączenia się do biznesu. Brak omówienia i wyjaśnienia krótko- i długoterminowych ról w momencie zatrudniania jest receptą na tworzenie przyszłych odczuć po twojej stronie bycia wprowadzonym w błąd. Możesz zrezygnować z przystąpienia do rodzinnej firmy, jeśli krótko- i długoterminowe role nie odpowiadają Twoim oczekiwaniom związanym z kadencją. W większości firm rodzinnych jedną z nagród dla FME jest wiedza, że jeśli będą konkurować z innymi firmami o równych umiejętnościach i postawie, otrzymają awans. W niektórych firmach rzeczywistość jest taka, że dostaną to, nawet jeśli lepszym kandydatem jest osoba niebędąca FME. Poproś swojego FBL o omówienie swojej filozofii na ten temat. Musisz wiedzieć, jakie oczekiwania co do poziomu wydajności będą potrzebne, aby przejść do przyszłej roli i ile czasu oczekuje się na pracę w innych obszarach firmy rodzinnej, zanim będzie mógł nastąpić awans.


Czynnik 5. Finanse przedsiębiorstwa

Przed podjęciem decyzji o dołączeniu do firmy ważne jest również wyjaśnienie wszelkich nieporozumień lub błędnych wyobrażeń dotyczących finansów firmy. Zaskakujące jest, jak wiele osób dołącza do firm rodzinnych na kluczowych stanowiskach, nie prosząc Lidera o udostępnianie sprawozdań finansowych. Jeśli stanowisko, które rozważasz, jest na poziomie kierowniczym, poproś o zapoznanie się z ostatnim bilansem firmy i zestawieniami rachunku zysków i strat. Jest to szczególnie ważne, jeśli będziesz musiał opuścić kierownicze stanowisko, aby dołączyć do rodzinnej firmy. Nie zakładaj, że firma rodzinna ma wystarczająco silną sytuację finansową, aby obsłużyć Twoje odszkodowanie i zapewnić Ci rozwój finansowy. Bardzo realistycznie podejdź do tego, czy obecny rozmiar firmy jest w stanie poradzić sobie z dodatkowym kosztem proponowanego wynagrodzenia początkowego i zakresem wynagrodzenia za przyszłe stanowiska bez negatywnego wpływu na firmę rodzinną lub inni Pracownicy.


Czynnik 6. Uprzedzenia nie-Pracownika Rodzinnego wobec nepotyzmu

Podejmij decyzję ze zrozumieniem, że osoby niebędące Pracownikami Rodzinnymi i klienci zaangażowani w biznes często szukają oznak niekompetencji w nowych Pracownikach, ponieważ wiele osób ma uprzedzenia do nepotyzmu. Musisz poradzić sobie z tą presją i przed rozpoczęciem pracy wiedzieć, że poważna wpadka spowoduje, że osoby z firmy i spoza niej będą surowo, w nieproporcjonalnym stopniu, ocenić twoje możliwości w firmie. Prawdopodobnie będzie od nich uraza; więc musisz być przygotowany na to, by z ufnością, ale z pokorą, pokazać swoje moxie.


Wniosek

Każdy Lider ma swój własny zestaw relacji z innymi członkami rodziny, a każdy związek ma unikalny zestaw dynamiki. Kiedy członkowie rodziny stają się pracownikami firmy, staje się to nową podróżą dla rodziny, w którą wkraczają wszyscy członkowie rodziny. Nawet w najlepszych okolicznościach posiadanie członków rodziny w firmie stwarza presję, której nie miałbyś w przypadku osób spoza rodziny. Kiedy przychodzisz rano do firmy, bardzo trudno jest zostawić rodzinne relacje za drzwiami. Powinieneś zadać sobie pytanie: "Czy zatrudnianie członków rodziny będzie najlepsze dla firmy i moich relacji z najbliższą rodziną i naszymi bliskimi w dłuższej perspektywie?" Jeśli odpowiedź na to pytanie brzmi tak, musisz stworzyć pisemną politykę zatrudniania i zwalniania Pracowników. Nie próbuj świadomie lub podświadomie wpłynąć na tych członków rodziny, którzy nie są zainteresowani zostaniem pracownikiem, aby zmienili zdanie, ponieważ może to być postrzegane przez tych członków rodziny jako wywieranie na nich niesprawiedliwej presji. Nie oznacza to, że nie powinieneś próbować zachęcać członków rodziny do zainteresowania, jeśli chcesz, aby dołączyli do firmy.

Lista kontrolna zatrudniania i zwalniania Pracowników Rodzinnych

•  Każda firma rodzinna potrzebuje jasnej, pisemnej polityki zatrudniania i zwalniania Pracownika.
•  Członkowie rodziny muszą rozważyć wszystkie wyjątkowe wyzwania związane z dynamiką rodziny, zanim zgodzą się zająć stanowisko.
•  Należy dokonać oceny potencjalnego nowego członka rodziny do wynajęcia w celu określenia jego kwalifikacji. Oświadczenia SWOT, ogólne testy inteligencji i profile DISC to podstawowe narzędzia do określania.
•  Warunki zwolnienia należy przedstawić na piśmie członkom rodziny rozważającym zatrudnienie.
•  Motywacja, z jaką członek rodziny pragnie dołączyć do firmy rodzinnej, musi być określona, aby upewnić się, że jest ona zgodna z oczekiwaniami Lidera.
•  Oczekiwania firmy lub Lidera dotyczące etyki pracy pracowników muszą być jasne i uzgodnione przez potencjalnych pracowników będących członkami rodziny przed podjęciem decyzji o zatrudnieniu.
•  Pracownicy będący członkami rodziny muszą być w pełni świadomi swoich potencjalnych długoterminowych ról i przyszłości finansowej w firmie, w tym wszelkich ograniczeń, które mogą uniemożliwić im osiągnięcie tych celów.


III. Rekompensaty dla pracowników będących członkami rodziny


Podczas przerwy w trakcie jednego z moich spotkań zarządu, pięciu członków, wszyscy Liderzy, pozostało przy stole zarządu. Tematem dyskusji było: "Ze wszystkich spraw, którymi zajmujesz się jako Lider, który uważasz za najtrudniejszy i najbardziej emocjonalnie naładowany?" Członkowie spojrzeli na siebie porozumiewawczo i prawie jednocześnie powiedzieli: "Wynagrodzenie!" Jeden z członków dodał z krzywym chichotem: "Bez wątpienia wynagrodzenie wzbudziło we mnie największy niepokój, gdy moja córka dołączyła do firmy. A potem - och chłopcze - stało się to jeszcze bardziej złożone, kiedy mój syn zaczął z nami pracować." Polityka wynagrodzeń dla Pracowników nie musi być i często nie jest polityką, która prowadzi do maksymalizacji zysków firmy. Zmienne dotyczące wynagrodzenia członków rodziny są dość złożone i postrzegane bardziej subiektywnie niż wynagrodzenia osób niebędących Pracownikami Rodzinnymi Temat jest potencjalnie pełen konfliktów i ukrytej goryczy. Moim celem jest wskazanie niektórych z najczęstszych przyczyn kompensowania niezadowolenia wśród Pracownika i pokazanie, jak uniknąć tych problemów.


Powód 1. Polityka wynagrodzeń Pracownika w zakresie równych wynagrodzeń

Podczas spotkania zarządu ,pewnego gorącego lipcowego dnia członek wyjaśnił, że pensje jego rodzinnej firmy mają wzrosnąć o 60 000 USD rocznie, ponieważ jego wnuczka będzie uczęszczać do bardzo prestiżowego prywatnego gimnazjum. Jego koledzy z zarządu rzucili mu zdezorientowane spojrzenia, które wyrażały to, co myśleli: "Która szkoła średnia na świecie mogłaby mieć czesne w wysokości 60 000 USD rocznie?" Członek roześmiał się i powiedział: "Właśnie dałem mojej córce Sarah, którą wszyscy pamiętacie, jest zatrudnioną jako mój główny kupiec, podwyżkę w wysokości 20 000 USD. Córka Sary rozpoczyna prywatną szkołę, a Sarah potrzebuje tyle, po opodatkowaniu, by opłacić czesne córki. Oznacza to, że muszę dawać podobne podwyżki moim dwóm synom … Nie chcę, żeby byli urażeni podwyżką, którą dałem Sarze!" "Lepiej byłoby zapłacić czesne w prezencie i zaoferować podobny program innym wnukom" - zasugerował jeden z członków. Ze względu na radę, którą otrzymał, członek zarządu postanowił nie realizować swojego pierwotnego pomysłu, aby dawać równe podwyżki i zamiast tego wprowadził w życie tę samą ofertę, aby podarować czesne dla któregokolwiek z jego pięciu wnuków zapisanych do szkół prywatnych. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że Pracownicy poczują się źle potraktowani przez podwyżki wyrównujące rekompensatę FME. Byłoby bardzo niezwykłe, gdyby wszyscy Pracownicy w firmie rodzinnej wnosili tę samą wartość do firmy pod względem wrodzonych talentów, wyuczonych umiejętności i poświęcenia. Jednak wielu Liderów decyduje się płacić im po równo, a ta polityka może potencjalnie wywołać waśnie rodzinne. W odpowiedzi na kwestię równości wynagrodzeń dla wszystkich Pracowników, Jan E. Drzewiecki, mówi: "Robi się to, ponieważ FBL wierzy, że musi zachować pokój w rodzinie poprzez utrzymanie płac Pracowników równe lub bardzo zbliżone do równego, niezależnie od wyników pracy lub zajmowanego stanowiska". Nierówny poziom płac nie oznacza nierównej miłości. Próbując utrzymać pokój za równą płacą za nierówne składki, faktycznie dostarczasz paliwo dla przyszłych konfliktów między Pracownikami. Praktyki równego wynagrodzenia nagradzają Pracowników osiągających słabzy wnoszą większy wkład, są niechętnie nagradzani przez firmę tak samo, jak nagradza tych, którzy nie wnoszą tak dużego wkładu. Ci Pracownicy, którzy działają ponad oczekiwania, czują się szczególnie urażone. Negatywny wpływ, jaki wywiera to podejście polegające na utrzymywaniu pokoju poprzez równe płace, spowodowało, że wielu Pracowników o wysokich wynikach opuściło firmy rodzinne. A w przypadku, gdy Pracownik o wysokich osiągnięciach zdecyduje się zostać, często ich frustracja prowadzi do obojętności i spadku ich wyników. Zadaj sobie pytanie, jak byś się czuł, gdyby Twój potencjał kompensacyjny był tłumiony przez konieczność bycia "w zgodzie" z każdym innym Pracownikiem, niezależnie od wyników. Prawdopodobnie pomyślałbyś: "Mojemu rodzeństwo może ujść na sucho i zarabiają tyle samo pieniędzy co ja. Dlaczego miałbym tak ciężko pracować?" Czasami rodzic musi dostrzec potrzebę zmiany polityki równości wynagrodzeń. Carol Crawford w Grand Rapids w stanie Michigan trenuje Grega, który współpracuje w biznesie ze swoją siostrą Tonią, która, podobnie jak Greg, jest właścicielem 45 procent firmy. Ich ojciec jest właścicielem pozostałych 10 proc. Greg, w wieku 45 lat, rozwinął mentalność "właściciela firmy". Myśli o długofalowych strategiach organizacji; opracowuje plany rozwoju; i pracuje nad rozszerzeniem usług firmy. Tonia nie myśli jak właściciel, ale raczej jak "dobry pracownik". Greg powiedział Carol: "Nadal zarabiam tyle samo, co Tonia, mimo że to ja dźwigam cały ciężar zarządzania firmą". Ich ojciec nie chciał wykorzystać swoich 10 procent, aby wesprzeć dążenia syna do większych dochodów, tłumacząc, że nie chce faworyzować swoich dwójki dzieci. - Rozumiem, że mój tata nie chce ranić uczuć Toni, ale jeśli nie uda mi się sprawić, żeby tata dobrze to zrozumiał, będę musiał odejść z biznesu. W celu ratowania sytuacji Carol poprosiła ojca, aby spotkał się z nią na osobności, a kiedy byli razem, Carol poprosiła go, aby na chwilę wyobraził sobie scenariusz, w którym jego dzieci nie są jego dziećmi. Czy zapłaciłby im po równo? Cicho powiedział: "Nie". W końcu zdjął przepaski i zobaczył obraz w jaśniejszym świetle, i postąpił słusznie, zmieniając ich kompensację, aby lepiej odzwierciedlić różnicę w ich wkładzie. Czasami kluczem jest usunięcie problemu politycznego z pleców rodzica poprzez sprawienie, by rodzeństwo postrzegało sprawy w ten sam sposób. Samuel założył i jest właścicielem firmy zajmującej się dystrybucją odzieży, do której dołączył jego syn Kendall, a Kendall został odpowiedzialny za magazyn. W ciągu kilku lat do firmy dołączył Thomas, drugi syn Samuela. Od dnia, w którym Thomas zaczął pracować w rodzinnej firmie, pracował dłużej niż Kendall i spędzał dużo czasu z ojcem poza biurem, rozmawiając o firmie. W przeciwieństwie do tego, Kendall traktował pracę jako pracę od ósmej do piątej. Dzięki zaangażowaniu, umiejętnościom i pozytywnemu wpływowi Thomasa na biznes, w ciągu pięciu lat od rozpoczęcia działalności został awansowany na prezesa, podczas gdy Kendall pozostał kierownikiem magazynu. Samuel równo im wynagradzał. Thomas uważał, że równa płaca z Kendall nie była sprawiedliwa. Po tym, jak został mianowany prezesem, Thomas stanowczo wyraził swojemu ojcu, że powinien otrzymać znacznie wyższe wynagrodzenie niż jego brat. Po tym, jak Samuel wyjaśnił, że czuje się bardzo niekomfortowo podczas jakichkolwiek dyskusji na temat wynagrodzenia, niechęć Thomasa osiągnęła pełnię. Rozwiązaniem problemu było spotkanie pod koniec pracy w jeden piątek, na prośbę Thomasa, z dwójką rodzeństwa obecnych, aby omówić urazę Thomasa, ale bez obecności ojca. Udało się kontrolować emocjonalne reakcje braci, aby mogli skupić się na polityce równych wynagrodzeń. Za każdym razem, gdy dyskusje zaczynały nabierać emocji, dokonywano podsumowania faktów, które zmniejszały emocje. Kiedy sprawy najwyraźniej nie były rozwiązywane, w końcu zapytano Kendalla, czy wierzy, podobnie jak jego brat, że przyszły sukces firmy zależy od Thomasa. Kendall przerwał, spojrzał na swoje kolana, spojrzał w górę i powiedział: "Tak". Zapytano wtedy, jak czuł, że odejście Thomasa wpłynęłoby na firmę. Kendall odpowiedział, że jeśli Thomas odejdzie, biznes zostanie poważnie uszkodzony. Chciałoby się powiedzieć, że problem został rozwiązany od razu. Ale tak nie było. Pomimo logiki Kendall wyjaśnił swoją perspektywę, mówiąc: "Oboje mamy pracę, ponieważ tata jest właścicielem firmy, więc jedyną uczciwą pensją jest równa płaca" i nie drgnął podczas spotkania. Co ciekawe, Kendall wszedł do biura Thomasa w następny poniedziałek i przyznał mu, że rozumie, że zmiana wynagrodzenia jest konieczna i że on i jego brat nie będą już otrzymywać równego wynagrodzenia. Decyzja podjęta przez braci odciążyła Samuela. W ciągu tygodnia poprawiony układ wynagrodzeń powiązał część wynagrodzenia Thomasa jako prezesa z przyszłymi zwiększonymi zyskami firmy w stosunku do uzgodnionego poziomu odniesienia. Każdego roku od czasu zmiany premie zdobywane przez Thomasa sprawiały, że jego zarobki były znacznie wyższe niż Kendall. Biznes odniósł sukces, a więzi rodzinne pozostały silne. Kwestia sprawiedliwości w odniesieniu do wynagrodzenia wśród rodzeństwa, nie wspominając o wyzwaniu, jakim jest wynagradzanie Pracowników z różnych pokoleń, jest problemem, z którym boryka się większość Liderów, gdy w firmie działa wielu Pracowników. Zranione uczucia i zazdrość na pewno pojawią się, gdy niektórzy Pracownicy spostrzegają, że inni Pracownicy otrzymują nadpłatę za stanowisko w związku z ich wkładem w biznes. Sposobem na sprowadzenie tego do głowy jest uzyskanie wpisowego od jednego lub obu Liderów lub innych Pracowników poprzez pozbawioną emocji dyskusję, zamiast stosować podejście "wbijanie głowy w ziemię", które zbyt często prowadzi do wybuchów.


Powód 2. Brak jasnej, celowej i spójnej polityki wynagrodzeń

Zajmowanie się wynagrodzeniem Pracownika jest znacznie łatwiejsze, jeśli istnieje tylko jeden Prcownik, i znacznie większe wyzwanie, jeśli istnieje wielu Pracowników. Pierwszym krokiem w celu uniknięcia konfliktu w sprawie wynagrodzeń z wieloma Pracownikami jest uznanie, że problemy z wynagrodzeniami będą musiały wystąpić i opracowanie polityki, najlepiej pisemnej, dotyczącej sposobu postępowania z wynagrodzeniami Pracowników. Im bardziej wynagrodzenie jest zgodne z pensjami, awansami, pakietami świadczeń oraz premiami za wyniki i korzyściami odpowiednimi dla branży w oparciu o stanowisko i wyniki, tym mniej powodów, dla których Pracownik musi narzekać. Dopiero po zdobyciu tej wiedzy o rynku zewnętrznym Lider powinien zdecydować, jaką premię da Pracownikowi, jeśli w ogóle, należy zapłacić Pracownikowi za udział w biznesie. Jeśli polityka wynagrodzeń opiera się na obiektywnym, jasnym, przemyślanym i spójnym standardzie, będzie mniej przypadków angażowania się emocji członków rodziny i będzie mniej konfliktów. Najlepiej byłoby, gdyby nawet na etapie założycielskim firma rodzinna opracowała politykę wynagradzania pracowników, aby w pewnym stopniu zbliżyć się do poziomów branżowych. W rzeczywistości zdecydowana większość przedsiębiorstw kontrolowanych przez założycieli ma tylko nieformalne i niepisane polityki wynagrodzeń dla swoich Pracowników. Te niepisane zasady opierają się na subiektywnych wartościach, wierzeniach i wychowaniu kulturowym Lidera. Wdrażanie formalnej pisemnej i obiektywnej polityki wynagrodzeń staje się coraz bardziej powszechną praktyką na każdym kolejnym etapie firmy rodzinnej. Często założyciel zwraca uwagę na to, czego potrzebuje jego Pracownik, aby prowadzić określony styl życia lub ile zarabiał gdzie indziej, zamiast tego, co założyciel zapłaciłby pracownikowi niebędącemu członkiem rodziny. Zastąpienie powszechnego podejścia do wynagradzania Pracownika, powszechnie stosowanego na etapie założycielskim, do kwestii wynagradzania Pracownika, pisemną polityką wynagradzania, usuwa tajemnicę i niewiadome dotyczące wynagrodzeń wśród Pracowników, które prowadzą do większości konfliktów dotyczących wynagrodzeń Pracownika. Nierzadko zdarza się, że firmy rodzinne zatrudniają członków rodziny za więcej niż "stawka bieżąca". Twoja polityka wynagradzania powinna dotyczyć tego, jeśli Pracownicy będą na ogół zarabiać więcej, czasami nazywa się to "premią rodzinną", niż nakazywałoby to doświadczenie lub stawka rynkowa. W większości przypadków wolą Lidera jest, aby wynagrodzenie Pracownika dla danej pozycji przekraczało wartość rynkową. Może to wywołać niechęć do osób niebędących Pracownikami Rodzinnymi, które znają tę politykę, ale w rzeczywistości mogą jej się nie podobać i mogą zacząć szukać innego zatrudnienia. Walka z zadeklarowaną polityką jest tak skuteczna, jak próba wyciskania wody z kamienia. Spójna polityka wynagrodzeń nie wyklucza wyjątków dotyczących nietypowych okoliczności. Na przykład Tom, założyciel sieci detalicznej, zatrudnił swojego zięcia, aby rozpoczął pracę na poziomie asystenta kupującego w biznesie z nadzieją, że w przyszłości zostanie przyszłym Liderem. Było to nieco niezwykłe, ponieważ jego zięć był praktykującym prawnikiem i nie miał żadnego doświadczenia w handlu detalicznym. Tom przekonał swojego zięcia, aby zrezygnował z praktyki prawniczej i zajął się rodzinnym biznesem, oferując mu taką samą pensję, jaka wykonywał praktykę prawniczą. Tom wyjaśnił innym Pracownikom, że jego zięć musi rozpocząć pracę na poziomie asystenta kupującego, aby pewnego dnia prowadzić firmę. Powiedział im, że jego zięć jest przygotowywany i dzięki swojemu wykształceniu w zakresie prawa gospodarczego stanie się w przyszłości wybitnym liderem rodzinnego biznesu. Zasadniczo Tom chciał, aby jego zięć wszedł na pokład i był gotów zapłacić za to dużą premię. Po pięciu latach zięć został prezesem firmy. W tym przypadku decyzja Toma o "przedpłacie" zięciowi za jego stanowisko na poziomie podstawowym była uzasadniona. Radzenie sobie z Pracownikiem, który pojawia się na poziomie podstawowym, jest powszechnym wyzwaniem dotyczącym wynagrodzenia. Polityka wynagrodzeń powinna być jasna, że jeśli stanowisko wejściowe jest w istocie programem szkoleniowym do przyszłej roli, wynagrodzenie może być oparte na roli, na którą szkolony jest Pracownik - rola, która ma większe znaczenie i dlatego gwarantuje większe odszkodowanie. Podobnie jak w przypadku Toma i jego zięcia, polityka powinna brać pod uwagę fakt, że członek rodziny może przyjeżdżać z silnym wykształceniem lub doświadczeniem, ale jest przydzielany do pracy na niższym szczeblu, aby zdobyć określone doświadczenie przed przeniesieniem na wyższe poziomy.


Powód 3. Pragnienia stylu życia materialnego Pracownika

Lawrence jest Liderem firmy usługowej i wypracował bardzo kreatywne podejście do kwestii odszkodowań. Zaczął od podstawowej filozofii, że chce, aby wszystkie jego dzieci utrzymywały określony materialny styl życia. Następnie stworzył komitet doradczy, do którego należą wszystkie jego dzieci, niezależnie od ich znaczenia w firmie. Komitet doradczy spotyka się co miesiąc, a wszystkie jego dzieci otrzymują 25 000 dolarów rocznie za zasiadanie w komitecie. Ta kwota jest całkowicie oddzielona od wynagrodzenia, jakie otrzymują za pracę, jaką wykonują w rodzinnej firmie, które Lawrence opiera na tym, jakie wynagrodzenie FME otrzymałby na wolnym rynku na obszarze, na którym ma siedzibę jego firma. Pracownicy Lawrence′a zarówno szanują, jak i doceniają tę politykę. Istnieje wiele powodów, dla których Liderzy wypłacają Pracownikom nadmierne rekompensaty; nie robią tego zawsze z poczucia czystej rodzinnej miłości. Kluczem do oceny, czy przyczyny uzasadniają działania, jest zrozumienie przyczyn nadmiernej rekompensaty. Jednym z powodów jest to, że w przypadku niektórych Lierów zatrudnienie członka rodziny jest tylko sposobem na umożliwienie członkowi rodziny odebrania wypłaty, nawet jeśli zatrudnienie takiej osoby, jeśli nie jest ona rodziną, nie miałoby sensu biznesowego członek. Lider, który zatrudnia Pracownika w oparciu o te "powody wsparcia", zwykle ustalają kwotę wynagrodzenia na podstawie tego, co Lider postrzega jako potrzeby Pracownika, a nie na podstawie godziwej wartości rynkowej tej pozycji. Innym powodem, dla którego Lider może nadmiernie rekompensować Pracownikowi, jest fakt, że Pracownik jest w firmie od wielu lat i przechodzi na częściową lub pełną emeryturę. Lider chce lub czuje potrzebę pomocy finansowej w przejściu na emeryturę poprzez kontynuację pełnej lub znacznej części wynagrodzenia na aktywnym poziomie w pełnym wymiarze czasu pracy Pracownika. Taka praktyka może prowadzić do niechęci wśród wciąż pracujących w pełnym wymiarze godzin Pracowników, a także wśród osób niebędących Pracownikami Rodzinnymi. W innych typowych sytuacjach Liderzy czują się zmuszeni do spełnienia wymagań Pracownika, którzy po prostu czują się uprawnieni do nadmiernego wynagrodzenia, dodatków i korzyści. Wiadomo, że poczucie winy odgrywa dużą rolę w decyzjach niektórych FBL o nadmiernej rekompensaty. Jeden z Liderów wyjaśnił, że zatrudnił zięcia do pracy w rodzinnej firmie, a następnie zapłacił mu podwójną kwotę, którą otrzymałaby osoba niebędąca Pracownikiem Rodzinnym. Synowi Lidera, Markowi, który był również zatrudniony w rodzinnej firmie, zajęło trochę czasu, aby zrozumieć podstawową przyczynę nadmiernej rekompensaty dla jego szwagra. W końcu Mark zdał sobie sprawę, że jego ojciec robił to, aby zrekompensować to, jak źle traktował siostrę Marka, gdy dorastała. Kontrola jest kolejnym powodem nadmiernej rekompensaty Pracownikowi. Tak, choć może to być smutny powód, wielu Liderów używa rekompensaty jako sposobu na kontrolowanie członków rodziny. Na przykład Brady pracował w firmie prawniczej ojca swojej żony. Jego żona Kim zdecydowała, że chce kupić dom, który kosztował prawie milion dolarów. Brady uważał, że nie powinni się przesadzać; czuł, że mogą być bardzo szczęśliwi w tańszym domu. Kim przedstawiła argument swoim rodzicom, a tata Kim, który był Liderem Brady′ego, natychmiast wyjaśnił Brady′emu, że Kim zasługuje na droższy dom. Powiedział Brady′emu: "I z pewnością zapłacę ci wystarczająco, by wziąć kredyt hipoteczny. Jeśli masz z tym problem, powinieneś poświęcić się w inny sposób. FBL najwyraźniej miał kontrolę nad "kajdankami" życia swoich dzieci. W końcu niechęć Brady′ego do faktu, że on i Kim nie mogą żyć życiem niezależnym od wtrącania się jej rodziców, stała się jednym z czynników odpowiedzialnych za ich rozwód. Kiedy złożył wniosek o rozwód, jednym z jego pierwszych kroków było podjęcie pracy w innej kancelarii prawnej. Decyzje podejmowane przez Lidera dotyczące rekompensat, w tym świadczeń, często są motywowane tym, czego Lider chce jako obrazu sukcesu dla członków jego rodziny. Swoboda podróżowania do przyjemnych miejsc w czasach, które wiążą się ze spotkaniami biznesowymi lub innymi działaniami biznesowymi, co pozwala firmie pokryć dużą część kosztów podróży i zakwaterowania, to kolejna zaleta, jaką wielu Liderów oferuje swoim Pracownikom z dużą hojnością. Ten powód ma wpływ nie tylko na nadwyżkę wynagrodzenia. Całkowity pakiet świadczeń Pracownika, w tym popularne rodzaje prestiżowych dodatków, takie jak samochody służbowe, członkostwo w klubach sportowych i znaczne dodatki na rozrywkę, odzwierciedla wizerunek, jaki niektórzy Liderzy chcą, aby mieli ich Pracownicy. Wiele firm rodzinnych pozwala Pracownikom na kierowniczym stanowisku zabierać rodzinę w podróże służbowe i nie nakładają żadnych ograniczeń na liczbę dni urlopu, które Pracownik może wziąć, o ile Pracownik uważa, że czas wolny nie szkodzi firmie. Carol, która jest drobną Liderką noszącą Chanel, jest hojna w zakresie korzyści i przywilejów swoich Pracowników. Zazwyczaj nalega, aby firma pokryła rachunki, gdy jej Pracownicy załatwiają klientów biznesowych. Carol wspomniała mimochodem, że jej firma właśnie wydzierżawiła sportowy samochód Lexusa dla swojego syna, który właśnie dołączył do jej firmy, gdy miał niewiele ponad dwadzieścia lat. Carol przyznała, że wykryła urazę ze strony dyrektorów spoza Pracowników, a także ze strony jej pozostałych dzieci, które przez lata pracowały jako dyrektorzy rdzinni. Interesowało ją, co członkowie zarządu sądzą o tej sytuacji. Jeden z jej kolegów z zarządu zapytał: "Carol, co twój syn zrobił, że zasłużył na Lexusa?" Inny członek zastanawiał się: "Czy robisz dla niego coś pozytywnego, dając mu samochód, którego prawdopodobnie nie potrzebuje lub nie zasługuje? Skąd on pochodzi od sportowego Lexusa, kiedy później zasługuje na samochód wizerunkowy? Ku rozczarowaniu syna, Carol wymieniła Lexusa na znacznie tańszy samochód i wyjaśniła swojemu synowi, że może zarobić na korzystanie z samochodu sportowego Lexusa, ale nie powinien go teraz mieć z powodu urazy, jaką to wywoływało. .Tego rodzaju niechęć do korzyści wizerunkowych to nie tylko problem osób spoza Pracowników Rodfzinnych. Shawna jest 35-letnią wiceprezesem firmy produkcyjnej, którą założył jej ojciec Joe. Jej młodsza siostra była Pracownikiem, ale po prostu zajmowała w firmie głównie "fantomowe" stanowisko, aby móc zarobić wystarczająco dużo, aby stanąć na nogi, a rzadko była nawet w pracy. Shawna, która w tym czasie pracowała w rodzinnej firmie od 10 lat, powiedziała swojemu ojcu Joe, że była bardzo urażona, że dał jej siostrze firmowy samochód porównywalny z jej własnym. "Nie sądzę, żeby to było w porządku, żeby przyjechała, nie wkładała tyle wysiłku, a potem dostała samochód tego samego poziomu, co ja". Joe słuchał, a następnie podjął tę sprawę ze swoją najmłodszą córką, zdając sobie sprawę, że to jego ego lub pragnienie, aby ją widziano w określonym typie samochodu, było odpowiedzialne za leasing samochodu dla niej. Sprzedał jej samochód z firmy i podarował jej pieniądze na dokonanie płatności. Shawna ucieszyła się, widząc, że dzierżawa i utrzymanie samochodu nie miały już wpływu na zyski rodzinnego biznesu. Jako Lider musisz zdecydować, jaki wizerunek, jeśli w ogóle, chcesz dla swoich Pracowników i rozpoznać, ile kosztuje utrzymanie takiego stylu życia. Philippe wprowadził swojego syna Gastona do rodzinnej firmy na stanowisko podstawowe, zarabiając 40 000 dolarów rocznie. Gaston, który miał około dwudziestu lat, ukończył college dopiero od dwóch lat. Odrzucił inne oferty pracy, w których mógłby zarobić więcej, ponieważ chciał pracować w rodzinnej firmie. Niestety, po dołączeniu do rodzinnej firmy żył tak, jakby zarabiał znacznie więcej, kupując na kredyt takie rzeczy, jak smoking od Armaniego, którego używał tylko podczas jednej oficjalnej imprezy. W ciągu roku od dołączenia do rodzinnej firmy Gaston miał 15 000 dolarów długu. Kiedy Philippe zapytał Gastona, dlaczego dał się wciągnąć w taki dług, Gaston odpowiedział, że był przyzwyczajony do prowadzenia określonego stylu życia i stwierdził, że materialny poziom stylu życia, którym się cieszył, był tym, w którym wychował go Philippe. Philippe zdał sobie sprawę, że zachęcał Gastona do wysokiego stylu życia i lubił widzieć, jak jego syn porusza się w drogich kręgach tych, którzy chodzili do tej samej prywatnej szkoły, do której wysłał Gastona. Wziął też pod uwagę, że Gaston mógł zarabiać wyższe wynagrodzenie pracując poza rodzinnym biznesem. Podniósł wynagrodzenie Gastona, aby było bardziej zgodne z ofertami pracy, które Gaston odrzucił, aby dołączyć do rodzinnego biznesu, mimo że oznaczało to, że Gaston otrzyma wynagrodzenie wyższe niż stawka rynkowa za pracę, którą obecnie wykonuje dla rodziny biznes. Po wielu przemyśleniach, tym razem również uratował Gastonowi dług za pomocą pożyczki, która wymagała comiesięcznych spłat. Zwiększył swoją pensję, jednocześnie dając jasno do zrozumienia Gastonowi, że od tego momentu musi nauczyć się żyć w granicach swoich możliwości, w oparciu o to wyższe, ale niezbyt wysokie wynagrodzenie. Często rzeczywistość jest taka, że dzieci właścicieli odnoszących sukcesy firm na ogół nie są w stanie na początku swojej kariery w rodzinnym biznesie żyć na tak wysokim poziomie, jak były wychowywane przez rodziców. W takich sytuacjach te FME mogą potrzebować dodatkowej rekompensaty. Polityka wynagrodzeń powinna uwzględniać aktualne potrzeby materialne tych członków rodziny, którzy potencjalnie mogą być w przyszłości liderami firmy rodzinnej. To są Pracownicy, które będą przyszłymi Liderami i musisz zainwestować, aby utrzymać je w biznesie.


Powód 4. Niechęć członków rodziny nieaktywnych w biznesie

Innym źródłem potencjalnej urazy w związku z postrzeganą nadmierną rekompensatą Pracowników Rodzinnych mogą być członkowie rodziny, którzy są właścicielami firmy, ale nie są zatrudnieni przez firmę (tj. członkowie rodziny inwestorów). Wiele spraw sądowych dotyczących akcjonariuszy, członków rodzin i akcjonariuszy opiera się na argumencie, że Lider unika dywidendy, płacąc Pracownikowi Rodzinnemu więcej, niż mają prawo otrzymać inni jako pracownicy firmy. Członkowie rodziny inwestora często uważają, że łączne wynagrodzenie FME jest zbyt wysokie, a tym samym zmniejsza lub nawet eliminuje kwotę zysków dostępnych do wypłaty dywidendy członkom rodziny inwestora. Stosowanie obiektywnych standardów odszkodowania może radykalnie zmniejszyć prawdopodobieństwo wystąpienia takich procesów sądowych. Muszę cię ostrzec, że upewnienie się, że członkowie rodziny twoich inwestorów są "poinformowani" nie zawsze rozwiązuje problem członków rodziny inwestorów, którzy są urażeni odszkodowaniem od Lidera lub Pracownika. Ale ogólnie rzecz biorąc, "niewiadome" polegające na trzymaniu ich w ciemności jest bardziej niebezpieczne niż "znane". Ten rodzaj kłótni rodzinnych często ma miejsce, gdy właściciel firmy przekazuje własność w równym stopniu swoim dzieciom lub wnukom, ale tylko niektóre z nich stają się Pracownikami Rodzinnymi. Im większa liczba członków rodziny ("członków rodziny inwestora"), którzy są właścicielami firmy, ale nie mają w niej pracy, tym większe jest prawdopodobieństwo niezadowolenia z tytułu wynagrodzeń, w tym świadczeń dodatkowych, Pracownika. Negatywna dynamika, która powoduje niechęć do wynagrodzenia Pracownika Rodzinnego, jest szczególnie silna, gdy materialny standard życia członków rodziny niezatrudnionych w firmie i Pracowników Rodzinnych są znacząco różne. Jeden z Liderów ma troje z czworga jej dzieci pracujących w firmie. Z własnego wyboru jej młodszy syn Charlie nie był zatrudniony w rodzinnej firmie, ale miał, podobnie jak każde inne rodzeństwo, posiadanie akcji firmy bez prawa głosu. Charlie przyznał mamie, że był zły z powodu dużego wynagrodzenia jego starszych braci zatrudnionych w biznesie. Charlie był urażony ich wielkimi domami, luksusowymi samochodami i drogim stylem życia, ponieważ uważał, że są one warte więcej niż to, co jego zdaniem firma powinna płacić swoim braciom. Jednocześnie od ponad 10 lat nie otrzymał dywidendy od rodzinnej firmy. Zapytała go, ile według niego płacili jego starsi bracia. Jego odpowiedź ujawniła, że miał przesadne wyobrażenie o tym, ile płacili jego bracia, ale prawdą było, że ich wynagrodzenie było nadal bardzo wysokie w porównaniu ze stawką rynkową za wykonywaną pracę. Po usłyszeniu prawdy jego gniew zmalał, ale nie ustał. W końcu wyeliminowała niechęć, za jego zgodą, zamieniając akcje Charliego na preferowane akcje bez prawa głosu, aby co roku zapewniać mu gwarantowaną dywidendę. Często członkowie rodziny inwestorów mają uzasadnione obawy dotyczące nieuczciwości w tym obszarze i należy się nimi zająć. Terrance, założyciel firmy budowlanej, podarował 20% własności firmy zarówno swojemu wnukowi, jak i wnuczce, wpłacając dla nich akcje do funduszy powierniczych. Troje dzieci Terrance′a pracowało w firmie budowlanej, podobnie jak jego wnuczka, która przyjechała do pracy w firmie po studiach. Każdy czerpał znaczne dochody i roczną premię opartą na filozofii Terrance′a polegającej na podziale wszystkich zysków firmy w postaci rocznych premii wypłacanych jego FME. Firma wykazywała bardzo niskie dochody na koniec każdego roku i nie wypłacała dywidendy. Kilka lat po otrzymaniu akcji w rodzinnej firmie wnuk, który nie pracował w rodzinnej firmie, zaczął narzekać dziadkowi, że program premii na koniec roku dla FME pożera zyski, podczas gdy każdy z nich nic nie otrzymuje. rok jako dywidendy. Terrance nie widział żadnej wartości w omawianiu tej kwestii ze swoim wnukiem, którego teraz uważał za niewdzięcznego. Opowiedział tę rozmowę ze swoim wnukiem, w której Terrance powiedział: "Nie pracujesz w biznesie i nie masz prawa do niczego". Jego wnuk powiedział Terrance, że powinien być traktowany równo ze względu na jego pozycję jako akcjonariusza i że ma prawa jako akcjonariusz. Terrance nie zlikwidował wszystkich premii rocznych, ale obniżył wysokość premii tak, że zaczęto wypłacać znaczne dywidendy corocznie. To rozwiązało konflikt z jego wnukiem, ale nie sprzyjało dobrym relacjom między wnukiem a wieloma innymi członkami jego rodziny. Kiedy istnieją członkowie rodziny inwestorów, a wynagrodzenie FME - czy to pensja, premie czy dodatki - jest wyższe od średniej rekompensaty wartości rynkowej, ważne jest, aby wyjaśnić członkom rodziny inwestorów, dlaczego taka polisa istnieje. Przyjrzyjmy się, co zrobił Lawrence, który jest większościowym właścicielem sieci piekarni, gdy członkowie rodziny jego inwestora wyrazili obawy, że firma zapewnia zwiększone wypłaty dla FME zatrudnionych w firmie rodzinnej. Słyszał, że kilku członków rodziny inwestorów zostało zdeprawowanych, ponieważ sądzili, że syn Lawrence′a, Brad, zarabia znacznie więcej, niż gdyby pracował poza rodzinnym biznesem. Lawrence proaktywnie zwołał spotkanie swoich Pracowników Rodzinnych i członków rodziny inwestorów. Lawrence poinformował grupę o swojej polityce wynagrodzeń dla syna: jego polityka polegała na zapłaceniu premii w wysokości 20 procent powyżej wartości rynkowej, w oparciu o firmę podobnej wielkości na ich rynku o porównywalnych zyskach, dla FME, w tym jego syna, w branży. 20-procentowa premia odzwierciedla dodatkowe obowiązki i odpowiedzialność, jakie przyjmują Pracownicy Rodzinni, oraz nagradza i utrzymuje dodatkową lojalność i koncentrację Pracowników. Opowiedział członkom rodziny o dodatkowych obowiązkach i odpowiedzialności, jakie Pracownicy Rodzinni mają w rodzinnej firmie. Członkowie rodziny inwestora często nie są świadomi, ile czasu Pracownik spędza zajęty sprawami biznesowymi - nawet jeśli nie przebywają fizycznie w biurze. Członkowie rodziny inwestorów po wysłuchaniu faktów i argumentacji przedstawionych w sposób logiczny i spokojny przyjęli tę filozofię. Małżonkowie Pracowników Rodzinnych stanowią kolejną grupę, w której powszechne są niechęć do wynagrodzenia innych Pracowników. Dwóch braci, każdy po pięćdziesiątce, było dyrektorami zarządzającymi w sieci detalicznej prowadzonej przez ich ojca. Bracia nie otrzymywali tej samej kwoty. Ci bracia, którzy dorastali bardzo blisko, zostali rozpędzeni przez małżonków, którzy nie pracowali dla rodzinnego interesu. Każda z żon czuła, że to jej mąż jest odpowiedzialny za sukces firmy. Każda z nich poskarżyła się mężowi, że drugi brat powinien otrzymać znacznie mniejsze odszkodowanie niż jej mąż. Niechęć narosła do tego stopnia, że przerodziła się w napięte i nieprzyjemne chwile na wszystkich rodzinnych spotkaniach towarzyskich. Ostateczny wybuch miał miejsce na przyjęciu z okazji 4 lipca, w wyniku którego dwie kobiety krzyczały na siebie przy stole z powodu jakiejś drobnej rzeczy, która nie miała nic wspólnego z odszkodowaniem biznesowym. Nadal traktują się nawzajem z chłodem, który sprawia, że przebywanie w pobliżu innych członków rodziny jest niewygodne. Ciekawostką w tej historii jest to, że w dużej mierze przyczyną problemu była niechęć Lidera do dzielenia się z małżonkami swoim uzasadnieniem wysokości odszkodowań, jakie wypłacał swoim synom. Małżonkowie nie byli w stanie zrozumieć, dlaczego każdy z braci otrzymuje tyle, ile mu płacono. Niektóre firmy rodzinne powołały Radę Rodziny, w której omawiane są to, co dzieje się w firmie rodzinnej i takie sprawy jak odszkodowania Pracowników. Takie dyskusje zwykle prowadzą do lepszego zrozumienia. Spotkania Rady Rodzinnej pomagają wyeliminować wszelkie urazy, które mogą mieć miejsce na podstawie fałszywych założeń.


Powód 5. Niedopłata wynagrodzenia Pracownika

Chociaż Pracownicy Rodzinni są zazwyczaj wynagradzane bardziej hojnie niż osoby niebędące nimi wykonujące tę samą pracę, są tacy, którzy uważają, że ponieważ Pracownicy Rodzinni są członkami rodziny, nie muszą otrzymywać konkurencyjnego wynagrodzenia za pracę, którą wykonują. Pracownicy, którzy nie są odpowiednio wynagradzane za wyniki, często pozostają w firmie, ponieważ marchewka jest przekonana, że jeśli pozostaną w firmie, ostatecznie staną się właścicielami. Nie oznacza to, że są zadowoleni z poziomu płac lub uważają, że ich obecne potrzeby są nieistotne. Przykładem tego zjawiska jest Gabe i jego córka Gloria. Gabe jest założycielem L firmy produkującej odzież, a Gloria pracuje w firmie od czterech lat. Pewnego dnia Gloria niespodziewanie przyszła do jego biura, aby poinformować Gabe′a, że jest sfrustrowana brakiem wynagrodzenia w oparciu o wyniki jej pracy. Powiedziała, że to niesprawiedliwe, że dwaj szefowie pozostałych działów, którzy prowadzą znacznie mniejsze i mniej znaczące działy, mają programy premiowe i motywacyjne, a ona nie. Gabe wyjaśnił Glorii, że nie ma tego samego programu motywacyjnego, ponieważ "pewnego dnia będziesz właścicielem części firmy i to powinno wystarczyć motywacji". Gloria odpowiedziała, że nie chce otrzymać wynagrodzenia "na podstawie jakiegoś wyobrażenia o przyszłości", jak to ujęła. Chciała otrzymać wynagrodzenie na podstawie jej obecnej pracy. Gabe ponownie odpowiedział, że "większa nagroda za posiadanie w późniejszym czasie powinna być wystarczająco dużą zachętą". Jednak w końcu zgodził się stworzyć dla niej program wynagradzania za wyniki, który nagradzałby ją premią opartą na obiektywnych wynikach wydajności. Niektórzy Pracownicy Rodzinni są skłonni przyjąć mniejsze wynagrodzenie niż to, które jest odpowiednie dla branży w oparciu o pozycję i wyniki, ze względu na potencjał znaczącej własności w przyszłości. Często są skłonni poświęcić obecne wynagrodzenie za swoje marzenie o posiadaniu własności i bardzo trudno jest im asertywnie podejść do niedopłaty w stosunku do rodziców, gdy istnieje przyszły potencjał właścicielski. Jednak ich cierpliwość do niedopłacania może z biegiem czasu wyczerpać się i spowodować narastanie niechęci. Steve Wolf, osobiście doświadczył problemu niedopłaty wynagrodzenia, gdy pracował w swoim rodzinnym biznesie: "Ponieważ zrozumiano, że w końcu będę właścicielem rodzinnego biznesu cukierniczego, jedyne razy, kiedy otrzymywałem podwyżki od mój ojciec był wtedy, gdy się ożeniłem i miałem dwoje dzieci. Poza tym pensje pozostały takie same, ponieważ pewnego dnia wszystko będzie moje!" Niektórzy Liderzy płacą zaniżenie Pracownikom Rodzinnym, którzy mają doświadczenie w zarabianiu znacznie więcej pieniędzy na innym zatrudnieniu, szczególnie jeśli zatrudnienie odbywało się w dużej firmie. Jeden z Liderów chciał wprowadzić córkę do rodzinnej firmy, która zatrudniała około 50 pracowników. Jego córka zarabiała ponad 100 000 dolarów rocznie jako menedżer wyższego szczebla w dużej firmie. Lider zaoferował jej znacznie mniej niż otrzymywała na obecnym stanowisku kierowniczym, ponieważ uważał, że jego firma może tylko częściowo wykorzystać jej doświadczenie zawodowe, a także dlatego, że "spółki publiczne przepłacają swoje kierownictwo". Tak więc w jego rozumowaniu nie miało sensu dorównywać wyższej pensji, którą otrzymywała gdzie indziej. Ale jego córka chciała, aby jej wynagrodzenie było nie mniejsze niż obecnie. Minęło kilka miesięcy, a ona zdecydowała się w końcu wejść do firmy ojca na poziomie wynagrodzenia bardziej zgodnym, ale mniejszym niż to, co zarabiała na swoim obecnym stanowisku. Zgodziła się na obniżenie wynagrodzenia, ponieważ marzyła o tym, by pewnego dnia przejąć część rodzinnej firmy. Ale nawet po latach od czasu do czasu żartowała, że jej ojciec płacił jej za taniość. Czasami Liderzy napotykają zagadkę, gdy mają do czynienia z Pracownikiem Rodzinnym, którzy mogą zasługiwać na więcej i otrzymują zaniżone wynagrodzenie w porównaniu do aktualnej stawki rynkowej za swoje stanowiska, głównie dlatego, że firmy rodzinnej nie stać na płacenie obecnej stawki. FBL jednej firmy produkcyjnej powiedział, że był całkowicie zaskoczony, gdy John, jego niezwykle wykwalifikowany syn, poinformował go, że czuje, iż on i jego brat są za mało opłacani. Ojciec następnie zaangażował niezależnego konsultanta HR, aby porównać wynagrodzenie synów z wynagrodzeniem rynkowym, które członkowie spoza rodziny otrzymywali w okolicy za wykonywanie tych samych prac. Konsultant stwierdził, że synowie zarabiali mniej. Niestety problem nie został dobrze rozwiązany, ponieważ ojciec uważał, że firma nie jest w stanie zapłacić rynkowych stawek za odszkodowanie dla synów, i nie dokonywał żadnych korekt. W rezultacie John, niezwykle wykwalifikowany syn założyciela, odszedł z firmy, ponieważ miał wysokie aspiracje zarobkowe i było dla niego jasne, że zarobki, których pragnął, nie będą osiągalne w ramach polityki wynagrodzeń rodzinnego biznesu. Co ciekawe, później John odniósł wielki sukces dzięki własnej firmie, która nie była w tej samej dziedzinie, co firma rodzinna. Przed opuszczeniem tematu niedopłaty, interesujące jest to, że czasami Pracownicy czują, że zasługują na więcej i że dostają niedopłatę, podczas gdy w rzeczywistości są przepłacani. Jednym z powodów, dla których tak się dzieje, jest to, że ci Pracownicy nie biorą pod uwagę, jakie wynagrodzenie pozapłacowe mogą zarabiać w ramach dodatków oraz inne korzyści, których nie uzyskaliby, gdyby nie byli Pracownikami Rodzinnymi. Jeden z Liderów, Tom, słyszał ciągłe narzekania swojego syna, ponieważ czuł, że jest za mało opłacany. Narzekanie ustało, kiedy Tom zatrudnił eksperta HR, aby przedstawił synowi wartość rynkową zajmowanego przez niego stanowiska. Ekspert HR oparł analizę na zakresie wynagrodzenia rynkowego, w tym wartości frędzli, za pracę na poziomie syna w obszarze metropolitalnym St. Louis dla firm o porównywalnej wielkości z tej samej branży. W wyniku analizy pojawił się problem z nadmierną rekompensatą, mimo że jego syn myślał, że otrzymuje za mało wynagrodzenia. Badanie HR zneutralizowało sytuację, zanim wymknęła się spod kontroli. Nic tak nie powstrzymuje nietypowych emocji, jak fakty, zwłaszcza gdy przedstawiane są przez neutralną osobę trzecią. Kiedy w przeszłości zdarzały się przypadki nadpłat wypłacanych członkom rodziny, a firma ma się dobrze, nie można nagle obniżyć wynagrodzenia do poziomu obowiązujących stawek rynkowych bez zniszczenia morale Pracownika. Poważny szok kulturowy wpłynie negatywnie na dynamikę biznesową i niebiznesową rodziny.


Powód 6. Premiowe wynagrodzenie motywacyjne dla Pracowników nie będących właścicielami

Jednym z największych wyzwań w zakresie wynagrodzeń, z jakimi borykają się Liderzy, są Pracownicy Rodzinni, którzy nie mają zachęty do dystrybucji własności. Ci Pracownicy mają również mniejszy strach przed rozwiązaniem umowy niż podmioty niebędące Pracownikami Rodzinnymi, jeśli nie produkują. Im wyżej FME bez własności znajduje się na drabinie zawodowej, tym ważniejsze jest posiadanie programów motywacyjnych dla Pracowników Rodzinnych, które są oparte na wynikach firmy rodzinnej jako całości. Ten rodzaj zachęty okazał się znakomitym narzędziem do osiągnięcia zarówno zysku biznesowego, jak i celów związanych z wynagrodzeniem Pracowników Rodzinnych. Ważne jest, aby odróżnić podstawową płacę takich Pracowników od premii motywacyjnej, która jest oparta na wydajności. W jednej sytuacji producent nie chciał przekazać żadnej części własności swoim dwóm synom, którzy pracowali na kluczowych stanowiskach w firmie. Zamiast tego stworzył formułę premiową, zgodnie z którą jego synowie otrzymywali 10 procent rocznego wzrostu zysków firmy rodzinnej z odpowiednich lat, które każdy z nich rozpoczął na swoich kluczowych stanowiskach kierowniczych w firmie. Niektóre firmy rodzinne tworzą pulę premiową, w której wyznaczeni kierownicy najwyższego szczebla Pracowników Rodzinnych i nie-Pracowników Rodzinnych dzielą się premią w oparciu o pewien przyrostowy poziom zysków firmy. Jednak, aby to podejście do puli premii miało znaczenie jako zachęta, wymagane jest podejście do zarządzania "otwartą księgą". Wszyscy, którzy biorą udział w programie, muszą posiadać informacje potrzebne do podjęcia decyzji, czy doszło do manipulacji kalkulacją służącą do ustalenia kwoty trafiającej do puli. Podejście do zarządzania oparte na otwartej księdze nie wymaga dzielenia wynagrodzenia określonych pracowników. Jeden z Liderów powiedział, że nie musi przeprowadzać przeglądu wynagrodzeń ze swoimi Pracownikami, którzy obejmują dyskusję na temat zachęt, ponieważ "są rodziną i rozumieją, dlaczego otrzymują wynagrodzenie w taki sposób, w jaki są wynagradzani". Brakuje mu okazji do wykorzystania bodźców motywujących Pracowników Rodzinnych do wyższej produktywności. Aby jakikolwiek program nagradzania Pracowników był skuteczny, muszą być zaplanowane przeglądy wynagrodzeń z Pracownikami Rodzinnymi. Jeśli stanowiska Pracowników Rodzinnych to kadra kierownicza średniego lub niższego szczebla, zazwyczaj lepiej jest, aby ich plan wynagrodzeń zawierał zachęty związane z osiąganiem osobistych celów dotyczących wyników, a nie z wynikami firmy. Joe, założyciel firmy zajmującej się dystrybucją materiałów budowlanych, stworzył program motywacyjny dla swoich średnich przedsiębiorstw zajmujących się sprzedażą, które nie miały udziałów własnościowych. Joe ograniczył premie dla tych FME w taki sposób, aby ich premie były oparte na wynikach sprzedaży, ale nie mogły przekroczyć pewnego procentu wynagrodzeń podstawowych Pracowników Rodzinnych. Ten limit faktycznie miał negatywny wpływ, ponieważ Pracownicy Rodzinni byli świadomi, kiedy osiągnięto maksimum. Pracownicy Rodzinni wiedzieli kiedy zostały ograniczone w bieżącym roku, więc opóźniły sprzedaż do następnego roku, aby zapewnić sobie premie.


Powód 7. Nadmierne wynagrodzenie Lidera

Chociaż w tej części skoncentrowano się przede wszystkim na kwestiach wynagrodzenia dotyczącego Pracowników Rodzinnych, wynagrodzenie członka rodziny Lidera nie jest takie, które nie obywa się bez własnego zestawu resentymentów. Założyciel firmy papierniczej zostawił swój biznes w równym stopniu swojemu synowi Henry'emu i córce, ale pozostawił całą kontrolę głosu synowi. Henry pracował na pełny etat w biznesie jako Lider, ale jego siostra nie pracowała na pełny etat w biznesie. Gdy wyniki firmy wzrosły pod kierownictwem Hen′ego, arbitralnie zwiększył swoje wynagrodzenie, ale nie jego siostry, mimo że jej dywidendy rosły każdego roku. Jego siostra zaczęła głośno mówić o swojej urazie. Poskarżyła się innym członkom rodziny na sprawę wynagrodzenia i stało się to bardzo szkodliwe w oczach tych członków rodziny, ostatecznie zakłócając rodzinną harmonię, a także współpracę Henry'ego z jego siostrą w firmie. Skargi nie ustały, dopóki Henry nie zgodził się powiązać swojej rekompensaty z uczciwym wynagrodzeniem rynkowym na lokalnym rynku za swoją pozycję w oparciu o firmy podobnej wielkości o porównywalnych zyskach. Henry odkrył, że bardziej obiektywna polityka wynagrodzeń przyniosła radykalną poprawę w zakresie zmniejszenia tarcia z członkami rodziny i pracy zespołowej z siostrą w pracy. Ograniczył również możliwość dochodzenia roszczeń od jego siostry o niesłuszne zadośćuczynienie. Czasami stosunek poziomu wynagrodzenia Pracownika Rodzinnego do poziomu Lidera polega na tym, że wynagrodzenie Lidera jest kilkakrotnie wyższe niż wynagrodzenie Pracownika, co powoduje niechęć Pracowników. Roberto był Liderem w firmie zajmującej się przetwórstwem mięsa, która zatrudniała również jego syna i córkę. Trzy lata wcześniej Roberto mianował swojego syna i córkę Catherine prezesem i dyrektorem operacyjnym dwóch głównych działów firmy. Dwoje rodzeństwa, oboje po trzydziestce, ciężko pracowało i nie wypełniało tych tytułów tylko z nazwy, jak to czasami bywa w rodzinnych firmach. Byli liderami swoich oddziałów w firmie i oba oddziały prosperowały pod ich kierownictwem. Roberto przez wiele lat pobierał z firmy pensję trzy i pół raza wyższą niż pensje jego dzieci jako Pracownicy. Córka Roberto, Catherine, i jej brat otrzymywali od firmy pensję podstawową w wysokości 250 000 USD rocznie, ale Roberto pobierał pensję podstawową w wysokości 650 000 USD rocznie. Jego syn i córka uważali, że poziom zarobków ich ojca spowodował zmniejszenie pieniędzy jakie były dostępne dla nich dwojga, ale nie narzekali. Następnie Roberto w wieku 55 lat zdecydował się zostać długodystansowym dyrektorem generalnym założonej przez siebie rodzinnej firmy. Spełniając swoje marzenie o zamieszkaniu w ośrodku golfowym w Arizonie, sprzedał swój dom w Kalifornii, kilka mil od siedziby firmy. Po jego wyprowadzce rodzeństwo miało jedynie co kwartał osobiste wizyty oraz okresową komunikację telefoniczną i e-mailową z Roberto. Te kwartalne wizyty były, zdaniem jego dzieci, bardzo uciążliwe i stanowiły niewielkie źródło irytacji dla nich oraz dla personelu spoza Pracowników Rodzinnych. Jednak bardziej irytowało ich to, że wynagrodzenie ojca w wysokości 650 000 dolarów rocznie, czyli tyle samo, ile zarabiał, gdy był aktywny w biznesie na co dzień, a które rodzeństwo uważało za wygórowane, biorąc pod uwagę nieobecność Roberto. Catherine wyjaśniła swojemu zarządowi , że odkąd ona i jej brat dołączyli do rodzinnej firmy, sprzedaż firmy potroiła się, a jej zyski wzrosły siedmiokrotnie. "To by się nie wydarzyło bez naszych wysiłków", powiedziała Catherine z sardonicznym śmiechem, "więc jak możesz sobie wyobrazić, jestem trochę urażony, że tata nadal bierze taką samą kwotę pieniędzy z firmy - chociaż już nie jest regularnie w nią zaangażowany." Catherine została zapytana, czy ona i jej brat rozmawiali o tym, jak się czuli ze swoim ojcem. Powiedziała, że nie i wyjaśniła, że wcześniejsze rozmowy z nim na temat odszkodowania były wyjątkowo niezręczne. Jeden z jej członków zarządu, Clayton, powiedział: "Widzę, że jesteś sfrustrowany i myślę, że ty i twój brat musicie omówić to z ojcem, ale pozwól, że zadam ci kilka pytań do przemyślenia przed rozmową jego. Czy powiedział byś aby twój tata podjął znaczne ryzyko, aby rozpocząć i postawić firmę na nogi: finansowe, emocjonalne, rodzinne i inne? Czy poświęcił tyle energii, skupienia i poświęcenia, jakich potrzebuje założyciel, aby firma zaczęła żyć?" Catherine pokiwała twierdząco głową. Następnie Clayton kontynuował: "Czy mam rację mówiąc, że gdyby twój ojciec nie podjął takiego ryzyka i nie poświęcił tyle energii, skupienia i poświęcenia, co on, firma by nie istniała?" Catherine ponownie potwierdziła głową. Clayton zakończył ostatnim pytaniem: "Czy uważasz, że gdyby twój tata nie podjął takiego ryzyka, otrzymałbyś wynagrodzenie w wysokości 250 000 dolarów rocznie i cieszyłbyś się swoim stylem życia?" Catherine zastanowiła się nad tym i powiedziała: "Nie, chyba bym tego nie zrobiła". Clayton uśmiechnął się do niej uprzejmie, a Catherine opuściła spotkanie z lepszym samopoczuciem. Była bardziej w kontakcie z faktem, że jej ojciec był uprawniony do dobrego życia, które przyniósł, i że nawet z jego hojnym wynagrodzeniem nadal cieszyła się bardzo dobrym życiem materialnym. Czasami wystarczy ktoś, kto nie jest do ciebie zobowiązany, aby przypomnieć ci o rzeczach, o których wiesz w głębi duszy, ale nie chcesz się z nimi zmierzyć. Catherine i jej brat w końcu porozmawiali z Roberto. Roberto wyjaśnił swój punkt widzenia, że jego odszkodowanie stanowi godziwy zwrot z własności. Ale, co ich zaskoczyło, wkrótce potem zmienił swoje wynagrodzenie, aby otrzymać 50 procent wynagrodzenia w pełnym wymiarze godzin. Dyskusje między Pracownikami a Liderem dotyczące wynagrodzenia Lidera mogą być wyjątkowo niezręczne. Niechęć Pracowników Rodzinnych często się zaostrza, ponieważ niechętnie narzekają na wynagrodzenia dla Lidera, którzy zazwyczaj mają silną pozycję w ich życiu. Czasami uraza opiera się na nieprawdziwych założeniach. Ralph, który jest właścicielem firmy produkującej tekstylia, ma syna, Benny′ego, który poinformował go przy drinkach podczas podróży służbowej, że uważa, że wysokie wynagrodzenie Ralpha jest niesprawiedliwe, i nie znosił pieniędzy, które jego tata zabrał z firmy. Ralph był całkowicie nieświadomy urazy, którą ukrywał jego syn. Podobnie jak niektórzy Liderzy, Ralph nigdy otwarcie nie omawiał ani nie pokazywał Benny′emu finansów firmy. Reakcją Ralpha na komentarze syna było pokazanie synowi finansów, w tym szczegółowe informacje o tym, ile on i inni zarabiali. Benny był zszokowany, gdy dowiedział się, że jego ojcu wynagrodzenie jest znacznie mniejsze, niż się spodziewał. Benny przyznał: "Po prostu założyłem, że zabierasz fortunę z tego biznesu, ponieważ zawsze dajesz mamie fantastyczne prezenty i zawsze byłeś niesamowicie hojny dla organizacji charytatywnych".


Wniosek

Czasami niewygodnym faktem jest to, że wynagrodzenie Pracownika Rodzinnego ma tendencję do przestrzegania innych zasad niż wynagrodzenie inne niż Pracownika. Po prostu wynagrrodzenie członków rodziny znacznie rzadziej opiera się na jakichkolwiek obiektywnych kryteriach. Może to utrudnić prowadzenie dyskusji na temat rekompensaty, gdy na scenę wejdą emocje. Kiedy kwestie związane z odszkodowaniami rodzinnymi i konflikty nie są jasne i oparte na jakiejś logice, najczęstszym skutkiem jest rodzinna dysharmonia. W miarę jak firma przechodzi z pokolenia na pokolenie, kolejne pokolenia mają tendencję do zajmowania się kwestiami wynagrodzenia Pracownika w coraz bardziej obiektywny i profesjonalny sposób. W miarę jak firma rodzinna przechodzi do późniejszych etapów, wczesna nieformalna struktura wynagrodzeń założyciela w naturalny sposób przekształca się w coraz bardziej formalną strukturę. Im szybciej Lider przejmie kontrolę nad tworzeniem obiektywnych standardów radzenia sobie z kwestiami wynagfrodzeń, tym większe prawdopodobieństwo, że firmy przetrwają i będą rozwijać się w kolejnych pokoleniach kierownictwa. Najlepiej spisać politykę na piśmie. Dla wielu Pracowników, jak mówi Kevin Armstrong: "Jeśli nie jest na piśmie, to nie istnieje". Im więcej spisanych zasad zawiera obiektywne praktyki w zakresie wynagrodzeń, tym mniej prawdopodobne jest, że wystąpią konflikty rodzinne wynikające z problemów z szarą strefą. Jasno sformułowana polityka wynagrodzeń często zapobiega konfliktom i jest najlepszym sposobem na przełamanie barier emocjonalnych, które często pojawiają się podczas omawiania wynagrodzeń. Wyzwania wynagrodzeń są szczególnie powszechne, gdy istnieje wiele rodzeństwa i jedno lub więcej rodzeństwa nie pracuje w firmie rodzinnej. Upewnienie się, że wszyscy znają fakty dotyczące odszkodowania, zamknie niektóre przypuszczenia i pomoże utrzymać zdrowe relacje rodzinne. Teraz, gdy rozumiesz siedem najczęstszych powodów, dla których pojawiają się konflikty o odszkodowanie i nauczyłeś się, jak je zachować w obliczu konfliktów, jesteś gotowy na czwarty element formuły, wybór następcy członka rodziny.

Lista kontrolna wynagrodzeń dla pracowników będących członkami rodziny

•  Wynagrodzenie Pracownika jest zazwyczaj oparte na kryteriach subiektywnych, a nie obiektywnych. To otwiera drzwi dla wielu poziomów konfliktu.
•  Jasna, przemyślana i spójna polityka wynagrodzeń Pracowników powinna być napisana, rozpowszechniona i omówiona ze wszystkimi Pracownikami, aby nie było wątpliwości, co zawiera polityka.
•  Pracownik może nie lubić polityki wynagrodzeń, ale muszą zrozumieć, w jaki sposób Lider określa odszkodowanie - to znaczy, co jest "sprawiedliwe" w umyśle Lidera.
•  Dodatki i świadczenia firmowe inne niż wynagrodzenie odgrywają ważną rolę w zestawieniu ogólnego wynagrodzenia, ale często są one niedoceniane przez Pracowników Rodzinnych.
•  Członkowie rodziny inwestora, którzy nie są aktywni w firmie, powinni otrzymać kopię polityki wynagrodzeń, jeśli FBL chce uniknąć konfliktu ze strony tych członków rodziny.
•  Pracownicy Rodzinni, którzy postrzegają swoje wynagrodzenie jako niższe niż należy, muszą przedyskutować to z Liderem, chociaż czasami jest to bardzo trudne, zwłaszcza gdy istnieje marchewka przyszłego właściciela.


IV. Wybór następcy

Bardzo lubię konie na tym etapie mojego życia i przyszło mi do głowy, że tworzenie firmy jest jak praca z nowym koniem. Zaczynasz od niestabilności. Mając dużo czasu, energii i troski, możesz uspokoić tego nowego konia. Wymaga to również dużo nieokreślonej intuicji. Nigdy nie zapewnisz stabilności koniowi, przeciwko któremu szydzisz lub krzywdzisz; raczej musisz dowiedzieć się, jak oboje możecie harmonijnie ze sobą funkcjonować. Na początku kilka razy upadniesz na tyłek, ale wkrótce przekonasz się, że ty i twój koń jedziecie spokojnie, płynnie i pewnie. Ty i twój koń odnajdujecie to poczucie jedności. Aż pewnego dnia, siedząc w siodle, doświadczasz piękna, którego nie możesz doświadczyć w żaden inny sposób, i myślisz sobie, że było warto - podobnie jak w dniu, w którym zdajesz sobie sprawę, że Twoja firma przeszła przez garb i naprawdę spełni twoje marzenia. Kilka lat, może dziesięć lat pracy z tym zwierzęciem, a potem przychodzi radość z wciągnięcia swojego syna, córki lub wnuków na tego konia. Obserwuj, jak najpierw czują się niepewnie, uśmiechają się do ciebie nerwowo, a potem szukają w tobie pewności siebie. Aby to osiągnąć, potrzeba dużo zaufania: musisz zaufać swojemu koniowi, a koń musi zaufać dziecku, a następnie musisz zaufać swojemu dziecku. Takie jest doświadczenie obserwowania, jak twój następca Pracownika przejmuje rodzinny biznes - oddając kontrolę nad swoim ciężko zarobionym biznesem przyszłości członka rodziny, przyszłości pełnej obietnic, przyszłości, dla której zbudowałeś fundament. Przekazywanie swojego dziedzictwa to jeden z największych przywilejów bycia Liderem. Firmy na ogół zakładają przedsiębiorcy, tacy jak ja, z pasją do określonej branży. W podekscytowaniu i niestabilności wczesnych lat, niewielu Liderów poświęca jakiekolwiek znaczące przemyślenia na temat potencjalnej przyszłej roli następcy w firmie rodzinnej. Następnie, gdy dochodzi do równowagi, założyciel zwykle zaczyna szukać wśród swoich dzieci lub innych członków rodziny kogoś, kogo może sobie wyobrazić jako przyszłego przywódcę. Założyciel widzi dziecko lub innego członka rodziny w nowym świetle i wyobraża sobie, że członek rodziny dołączy do firmy. A może członek rodziny wyraża zainteresowanie dołączeniem do firmy i wzbudza w Liderze myślenie. I tak, po zasianiu nasion sukcesji, firma rozpoczyna podróż z pokolenia na pokolenie. Nie możesz prowadzić swojego biznesu z grobu. Bez wybranego następcy i planu rozwoju wybranego członka rodziny prawdopodobnie Twoja firma umrze razem z Tobą. Może również stać się ciężarem nie do pokonania dla pozostawionych członków rodziny. Możesz jednak wprowadzić kroki, aby Twoja firma miała znacznie większe szanse na dalsze pomyślne prowadzenie pod kierownictwem wybranego przez Ciebie następcy, długo po wyczerpaniu własnych baterii. Wybór odpowiedniego następcy często oznacza opracowanie planu, który pozwala na ostrożne poruszanie się po przeszkodach, takich jak oczekiwania i emocje innych członków rodziny, przy jednoczesnym osiąganiu pożądanych rezultatów końcowych. Aby Twoja "załoga" mogła nawigować pomyślnie, musisz podać jej współrzędne. Życzenia i plany dotyczące wyboru następcy należy komunikować w sposób, który pomoże złagodzić złe uczucia i potencjalny konflikt rodzinny. Istnieje 11 powszechnych przeszkód, które zwykle stanowią wyzwanie dla większości FBL wokół kwestii następców. Tu omówię każdą z tych przeszkód oraz metody ich unikania lub omijania.


Przeszkoda 1. Prokrastynacja

"Co masz na myśli mówiąc, że nie mogę wiecznie prowadzić biznesu?" Choć może to zabrzmieć głupio, tak się składa, że jest to sposób myślenia zbyt wielu Liderów. To nielogiczne, aby Lider nie wybrał żadnego następcy, jednak wielu Liderów utrzymuje na co dzień rolę lidera w swoich rodzinnych firmach aż do ostatniego tchnienia. Odkładają lub całkowicie ignorują wybór następcy, aż będzie za późno. Niektórzy Liderzy twierdzą, że są zbyt przytłoczeni codzienną pracą, aby poświęcić czas potrzebny na skoncentrowanie się na tej kluczowej kwestii. Znałem jednego Lidera, który całkowicie uniknął kwestii ogłoszenia następcy, stukając się w głowę i mówiąc: "Nie martw się; Wybrałem mojego następcę tutaj, w mojej głowie." Niektórzy ludzie wiedzą, że muszą sporządzić testament, ale unikaj tego z powodu nienazwanego strachu, przesądów lub strachu, że myślenie o takich żądaniach zepsuje wszystko. Są to te same myśli i uczucia, które powstrzymują wielu przed wyznaczeniem następcy do firmy. Wielu Liderów, którzy zwlekają z wyborem następcy, tłumaczy to, mówiąc: "Nigdzie się nie wybieram; jest mnóstwo czasu na planowanie sukcesji". Faktem jest, że nikt z nas nie wie, jak długo będziemy w pobliżu. Większość właścicieli firm rodzinnych nie wybrała jeszcze następcy członka rodziny i nie ma pisemnego planu tego, co ich rodzina powinna zrobić z firmą, jeśli coś im się stanie. Usprawiedliwienie bycia "zbyt zajętym" to tylko jedna z wielu wymówek, jakie słyszałem od Liderów, którzy nie chcą dyskutować o wyborze następcy. Rzadko tak naprawdę chodzi o brak czasu na poradzenie sobie z sytuacją i zwykle o zwlekanie. Kluczem do przezwyciężenia chęci zwlekania z wyborem następcy jest jasne określenie przyczyn. Po prostu nie możesz walczyć ani przepchnąć się obok nieznanego. Jednym z powodów zwlekania jest pewien strach przed wpatrywaniem się w kryształową kulę i patrzeniem na czas, kiedy będziemy znacznie starsi. To tak, jakby w jakiś sposób zwabiło to, co nieuniknione i niechciane, aby wkradło się trochę szybciej. Kiedy jesteś młody i ciężko pracujesz nad rozwojem firmy, zatrzymanie się i planowanie na przyszłość, w której odejdziesz od prowadzenia tego, co budujesz, może wydawać się niemal tabu. Jedna z Liderek powiedziała, że obawiała się powołania następcy, ponieważ wywołałoby to i ujawniło jej lęk przed śmiercią. Ale te obawy należy przezwyciężyć, ponieważ najlepszy czas na stworzenie pisemnego planu sukcesji jest na długo, zanim pomyślisz, że możesz go potrzebować.


Przeszkoda 2. Brak obiektywizmu

Istnieją krytyczne pytania, na które musi odpowiedzieć każdy Lider rozważający następcę, ale czasami najbliższe odpowiedzi nie są realistyczne. Lider firmy elektronicznej chciał skupić się na działalności religijnej i namaścił swojego dwudziestokilkuletniego syna do prowadzenia rodzinnej firmy. Widział przywództwo swojego syna przez różowe okulary. Ojciec przekazał większość obowiązków Lidera "wielkiemu" kierownictwu syna. Firma ogłosiła upadłość za niewiele ponad trzy lata. Utrata rodzinnego interesu była trudna dla całej rodziny, z których większość była zdenerwowana wyborem syna na Lidera przez ojca. Synowi było też ciężko, bo gdy syn zniszczy rodzinny biznes, naprawdę trudno jest usiąść i mieć Święto Dziękczynienia ze wszystkimi, którzy byli na utrzymaniu biznesu , licząc na ich wsparcie. Ważne jest, aby wybrać tylko najbardziej wykwalifikowanego następcę. Nic nie prowadzi do szybszego upadku firmy niż instalacja nowego, niewykwalifikowanego Lidera. Jednak następcy członków rodziny są często wybierani z subiektywnych powodów rodzinnych. W rezultacie wielu następców może ponieść porażkę, ponieważ nie mają pasji, uzdolnień i osobowości przywódczej, aby być skutecznymi Liderami. Nie jest sprawiedliwe umieszczanie syna, córki lub innego krewnego na stanowisku Lidera, jeśli nie ma on wymaganych cech. Podczas gdy Lider często lubi uczyć syna lub córkę, aby pewnego dnia niósł berło rodzinne, jego oczekiwania mogą wykroczyć poza granice rzeczywistości. Jak możesz sobie wyobrazić, jeśli Lider szczęśliwie miał na oku potencjalnego następcę, odkąd dziecko było w pieluchach, może być trudno jednoznacznie stwierdzić, czy jako osoba dorosła ta osoba jest odpowiednim następcą. Ali, z trojgiem swoich dzieci w swoim biznesie, wybrał swojego środkowego syna na przyszłego lidera biznesu, ponieważ on, podobnie jak Ali, miał świetne zdolności sprzedażowe, a to było kluczem do sukcesu firmy. Problem polegał na tym, że syn był zdezorganizowany i fatalny w delegowaniu, więc jako prezydent został przytłoczony. Firma pod jego kierownictwem radziła sobie słabo i nie zamieniła się ponownie w zyski, dopóki nie przejęła go jego starsza siostra, pozbawiona naturalnych zdolności sprzedażowych. Należy pamiętać, że następca nie musi być klonem obecnego Lidera, aby odnieść sukces. Nowy lider prawie zawsze będzie patrzył na biznes z nowej perspektywy i z innego stylu zarządzania. Jednak Liderzy często szukają kandydatów, którzy im samych siebie przypominają. Zamiast tego powinni wybrać następcę, zaczynając od zidentyfikowania obiektywnych czynników, które są potrzebne komuś do skutecznego prowadzenia biznesu jako następca. Nie pozwól sobie paść ofiarą złego wyboru następcy, opartego wyłącznie na powodach emocjonalnych związanych z presją rodziny, niezależnie od tego, jak głęboko kochasz członków swojej rodziny.


Przeszkoda 3. Prawo urodzenia

Ty, jako Lider, nie robisz nikomu przysługi, powierzając członkowi rodziny kierownictwo firmy tylko z powodu pierworodztwa. Ten "prawo urodzenia" punkt widzenia jest bardzo związany z pewnymi kulturami. Jie, który urodziła się w Azji, był właścicielem rodzinnej firmy zatrudniającej ponad 100 pracowników. Zdaniem Jie pierwszy syn jest zawsze "złoty". Poczuł się zobowiązany rodzinnymi tradycjami i oczekiwaniami do przekazania firmy swojemu najstarszemu synowi. Pytanie do niego brzmiało: "Czy wiesz, czy twój syn namiętnie chce tej pracy?" Po omówieniu z synem wyboru dziedziczenia Jie dowiedział się, że marzeniem jego syna zawsze było zostać międzynarodowym dziennikarzem podróżującym. Brakowało mu prawdziwej pasji do pracy. Wszedł w kolejkę i zaczął uczyć się biznesu, ponieważ uważał, że to jego rodzinny obowiązek i ponieważ nie chciał zawieść ojca. Pomimo tego, Jie wybrał swojego syna na następcę, który posłusznie został Liderem. Firma nie rozwinęła się pod przewodnictwem jego syna, głównie dlatego, że po prostu nie było w tym jego serca. To była sytuacja bez wyjścia. W ciągu kilku lat, aby reanimować firmę, Jie musiał wrócić do biznesu długo po przejściu na emeryturę. Syn miał ogromne poczucie winy, że mu się to nie udało w oczach ojca, a wszyscy zaangażowani byli nieszczęśliwi. Istnieje również wiele sytuacji, w których dziecko myśli, że ma wrodzone prawo do przewodzenia firmie rodzinnej wyłącznie na podstawie wieku lub pozycji urodzenia w rodzinie. Może to wywrzeć dużą presję na Liderze, który jest rozdarty między chęcią bycia dobrym właścicielem firmy a kochającym rodzicem. W rzeczywistości presja jest tak duża, że Lider czasami sprzeciwia się jego lepszemu osądowi i wybiera następcę, który uspokoi sytuację rodzinną niż wybór najlepszej osoby do pracy. 70-letni Lider, który miał w firmie zarówno syna, jak i zięcia, przyznał, że nigdy nie rozmawiał z żadnym z mężczyzn na temat możliwości wkroczenia i przejęcia, a także nie zadbał z nich odpowiednio do pracy. Powiedział, że w wieku 70 lat nadal dobrze pracuje, więc nie ma ochoty wyznaczać następcy w najbliższym czasie. Wiedziałem, obserwując mowę jego ciała, że jego słowa były przykrywką dla prawdziwej prawdy. Naciskałem dalej, zadając kilka prostych pytań, które skutkowały przyznaniem przez Lidera, że jego zięć był, w jego mniemaniu, bardziej wykwalifikowanym kandydatem na stanowisko następcy, ale że jego syn wyraził poczucie dziedzicznej własności pozycji. Dowiedziałem się, że żona Lidera przy wielu okazjach dała do zrozumienia, że w pełni spodziewa się, że ich syn pewnego dnia przejmie firmę "ponieważ wykwalifikowany czy nie, to nasz syn". Omówił wysoki poziom presji wokół potencjalnego konfliktu, gdy rodzice nie zgadzają się co do tego, które dziecko powinno zostać następcą Lidera. Możesz zrozumieć, dlaczego tematem planowania sukcesji był dla niego naładowany gorący ziemniak - taki, od którego starał się omijać. Liderowi najłatwiej było uniknąć potencjalnych komplikacji ze strony żony i syna związanych z kwestią "krew kontra woda". Jest starszy i wciąż jest w pobliżu i trzyma kciuki, aby jego zdrowie, a także zdrowie jego firmy, utrzymały się przez długi czas, aby mógł nadal unikać zajmowania się problemem zagrożenia w przyszłości swojej firmy, ponieważ w wieku 70 lat nadal unika wyboru następcy. Jeśli chcesz, aby Twoja firma nadal prosperowała, nie wspominając o utrzymaniu członków rodziny, będziesz potrzebować następcy, który będzie zarówno chętny, jak i zdolny do przejęcia kontroli nad firmą. Ta osoba może nie być twoim pierworodnym dzieckiem. I chociaż możesz czuć, że zawodzisz dziecko, nie wyznaczając go na następcę, zastanów się, o ile gorsza byłaby sytuacja, gdybyś to zrobił, a dziecko zawiodło jako lider i straciło interes, pozostawiając twoją rodzinę w niebezpieczeństwie finansowym . O wiele lepiej jest znaleźć odpowiedniego następcę i w inny sposób nadrobić rozczarowanie swojemu dziecku. Zanim przejdziesz do wniosku, że twój syn lub córka jest prawowitym następcą, poświęć trochę czasu na zbadanie pomysłu i upewnij się, że jest odpowiednim następcą.


Przeszkoda 4. Słaba komunikacja

Złota zasada sukcesji to zawsze jasne komunikowanie się. Twoje plany sukcesyjne z wybraną stroną, a nie później i bądź wrażliwy na to, jak mogą zareagować inni członkowie rodziny. Pewien sprzedawca Lider z prawdziwym zapałem mówił o swoim pragnieniu, by jego córka została jego następczynią, i był bardziej niż podekscytowany przeniesieniem swojego długo utrzymywanego planu na papier. Kiedy zapytano Lidera, jak jego córka się z tym wszystkim czuje, odpowiedział, że tak naprawdę nigdy z nią o tym nie rozmawiał, ale był pewien, że tego też chciała jego córka. Zasugerowałem, żeby poszedł do domu swojej córki tej samej nocy i poznał jej prawdziwe uczucia. Następnego dnia otrzymano telefon od niego, a on był znacznie mniej energicznym człowiekiem. Wygląda na to, że jego córka natychmiast zareagowała na sugestię przejęcia firmy: "Żartujesz? Dlaczego miałbym kiedykolwiek chcieć to zrobić?" Jej uczucia były dla jej ojca dużym szokiem. Dowiedział się, że jej plany na przyszłość w żaden sposób nie obejmowały przejęcia firmy. Zamiast tego miała plany na studia podyplomowe i stopień naukowy. Ankieta przeprowadzona wśród członków zarządu wykazała, że w momencie, gdy dołączyli ,tylko 60 procent wszystkich FBL, którzy stwierdzili, że mają na myśli potencjalnych następców, powiadomiło i potwierdziło zainteresowanie zamierzonych następców byciem przyszłymi liderami swoich firm. Pozostałe 40 proc. stwierdziło, że zakłada, iż wybrani przez nich następcy chcą zostać następcami. Wybór następstwa zdecydowanie nie jest miejscem, w którym każdy Lider chce ryzykować z ryzykowną ręką. Może się okazać, że wybrany przez Ciebie następca ma plany na przyszłość, które są niezgodne z Twoimi. Ogrom rzeczy, które mogą pójść nie tak, jest zbyt przytłaczający, aby pozostawić sukcesję z założeniem, że ktoś chce tej pracy. Drugą stroną tego wyzwania jest to, że dla Lidera nie zawsze jest oczywiste, że ktoś ma szczery interes w zostaniu następcą. Lider musi być proaktywny, aby dowiedzieć się, kto spośród wykwalifikowanych kandydatów może z pasją chcieć tej pracy. John Keener, trenował Billa, który zakładał, że jego córka, która była niezwykle zdolna do przejęcia roli lidera, nie będzie zainteresowana tą pracą . Była zaangażowana na pół etatu w biznes, ale miała też rodzinę. Bill myślał, że bardziej chce być mamą, która zostaje w domu, i powiedział Johnowi, że chociaż złamało mu to serce, aby to zrobić, nadszedł czas, aby zacząć rozglądać się za sprzedażą firmy na zewnątrz, ponieważ nie miał rodziny -następca członka. Za namową Johna Bill wstrzymał się z rozpoczęciem planów sprzedaży firmy, dopóki nie odbył spotkania rodzinnego ze wszystkimi swoimi dziećmi, aby omówić przyszłość firmy. Ku zaskoczeniu i uciesze Billa, dowiedział się, że jego córka była namiętnie zainteresowana przejęciem firmy. Nigdy o tym nie mówiła, ponieważ zakładała, że jej ojciec wiedział, jak bardzo kocha ten biznes. Następnie, zamiast rozpocząć opracowywanie planu sprzedaży firmy, Bill rozpoczął plan sukcesji, aby utrzymać firmę w rodzinie z córką jako wyznaczoną następczynią, i zaczął stopniowo przenosić na nią obowiązki przywódcze. Twoja decyzja o wyborze zostanie lepiej przyjęta przez innych członków rodziny, jeśli zostanie poparta analizą obiektywnej strony trzeciej. Po podjęciu decyzji dotyczącej dziedziczenia poinformuj o tym swoją rodzinę w sposób, który rozwiąże i złagodzi zazdrość lub nieszczęście, jakie Twoja decyzja może wywołać wśród innych członków rodziny. Unikanie lub minimalizowanie niezgody rodzinnej wymaga przygotowania przed ogłoszeniem decyzji. Firma produkująca metale drugiej generacji była w równych 51 procentach własnością siostry i 49 procent jej dwóch braci. Każde z rodzeństwa dorastało, aktywnie zaangażowane w rodzinny biznes. Po długim namyśle FBL uznała, że najlepszym kandydatem na jej następcę jest jej własny syn. Jej syn był chętny do pracy i bardziej niż zdolny do jej wykonywania z punktu widzenia uzdolnień, ale był o ponad 10 lat młodszy od swoich kuzynów. Lider wiedziała, że jej bracia mieli aspiracje, aby zobaczyć własne dzieci w roli następcy. Pewnego wieczoru Liderka poszła na kolację z synem i wykorzystała tę okazję, by powiedzieć mu, że jest następny w kolejce. Następnego ranka jej syn przekazał wiadomość swojemu zespołowi planistycznemu, w skład którego weszli jego brat i siostra. Selekcja została przeprowadzona w całej firmie i wśród wszystkich członków rodziny, prawie zanim ktokolwiek skończył swoją pierwszą filiżankę kawy. Bracia Liderki byli oczywiście rozczarowani, że następcą nie będzie żadne z ich dzieci, ale szaleli, że Liderka nie poinformowała ich jako pierwszy, zwłaszcza że wszyscy razem pracowali w rodzinnym biznesie. Sytuacja przerodziła się w ogromny rozłam, który ostatecznie rozdzielił niezwykle bliską, dalszą rodzinę. Kiedy FBL nie dostała zaproszenia od brata na świąteczny obiad, wiedziała, że ma prawdziwy problem z rękami, problem, który musi naprawić. Zwołała spotkanie rodzinne, podczas którego w sposób beznamiętny i bezstronny wyjaśniła powody swojej decyzji następcy. Spotkanie pomogło, ale jej relacje z rodzeństwem są nadal napięte.


Przeszkoda 5. Brak potrzebnej pasji

W wieku 60 lat Roy myślał, że za pięć lat chciałby przejść na emeryturę. Chciał, aby jego syn Ethan, który był odpowiedzialny za projektowanie i kontrolę jakości produktów, przejął jego firmę, która wytwarzała produkty w Chinach i importowała je do Stanów Zjednoczonych. Zaplanował, że Ethan, wówczas 38-letni, spędzi następne dwa lata na nauce innych części biznesu. Tą drogą Ethan mógł być w pełni przygotowany do przejęcia obowiązków kierowniczych w firmie, zanim Roy przejdzie na emeryturę. Dobrze i dobrze, prawda? Źle, ponieważ Roy, podobnie jak wielu innych Liderów, nigdy nie omawiał z Ethanem swoich planów sukcesyjnych. Pomyślał: "Do diabła, to świetna okazja; nie ma mowy, żeby Ethan to odrzucił!" Kiedy Roy rzeczowo wspomniał Ethanowi o swoich planach, Ethan patrzył na niego tępo. "Ale tato, nie to planuję zrobić. Naprawdę myślę o zajęciu pozycji u wybrzeży Belize; Chcę tylko zbadać siedliska rafy koralowej. To nie była tylko fajna praca wolontariacka, którą wykonywałem z Save the Reef; Chcę, aby była to moja praca na pełen etat". Roy, po przezwyciężeniu szoku, ostatecznie przekonał dwudziestokilkuletniego bratanka do pracy w firmie z nadzieją, że za 10 lat może on przejąć firmę. Nie trzeba dodawać, że Roy musiał dokonać poważnej zmiany w momencie przejścia na emeryturę. Najlepsi kandydaci na następców będą mieli kwalifikacje, aby torować sobie drogę do sukcesu. P w PAVE, którego powinieneś szukać u kandydatów na następców, odnosi się do "Pasji do biznesu". Poinformuj dokładnie, co będzie się wiązać z sukcesją, w tym o wszelkich poświęceniach lub zobowiązaniach, do których zamierzony następca będzie zobowiązany. Nie każdy jest w stanie lub chce podjąć tego rodzaju poświęcenie i zaangażowanie. Często Lider nie jest w stanie rozpoznać, czy dziecko ma prawdziwą pasję do biznesu. Mam przyjaciela, który pracował na łodziach rybackich na Wschodnim Wybrzeżu. Pewnego lata pracowała dla bardzo młodego kapitana Keitha, który przypadkowo miał w porcie jedną z najbardziej udanych łodzi czarterowych. Podczas gdy starsi kapitanowie często otrzymywali dobre żebra za to, że był tak młody, Keith był przez nich szanowany za swoją ciężką pracę i poświęcenie się bardzo trudnej pracy, jaką było zarabianie na życie w rybołówstwie. Ojciec Keitha skontaktował się z nim i powiedział, że jest gotowy przedyskutować z Keithem szczegóły, w jaki sposób przekaże mu kierownictwo bardzo udanego rodzinnego przedsięwzięcia naftowego. Skrętem oczywiście było to, że Keith nie chciał być częścią rodzinnego biznesu; jedyne, czego pragnął przez całe życie, to żeglować i łowić ryby. Jednak jego młodszy brat, Joe, naprawdę chciał tej pracy. Kochał rodzinny biznes i wszystkie jego wewnętrzne działania, i też był w tym dobry. Pomimo pasji Joego i jego zdolności do prowadzenia rodzinnego biznesu, jego ojciec chciał oddać władzę tylko Keithowi. W ich rodzinie słowo taty było prawem. Ale Keith i tak walczył, więc negocjowali w tę i z powrotem. Keith zawarł umowę ze swoim ojcem: Keith będzie łowił ryby przez trzy sezony, o ile wróci do rodzinnej firmy i zimą będzie jeździł ciężarówką z olejem. Gdyby po trzech sezonach mógł udowodnić, że kuter rybacki może osiągać określony poziom dochodu, który, jak uznali, potrzebny jest do utrzymania przyzwoitego poziomu życia, zostałby zwolniony z roli następcy, a jego ojciec zamieniłby rodzinny biznes do jego brata, Joe. Keith nigdy w życiu nie pracował ciężej, próbując sprostać wyzwaniu ojca. Ale podczas gdy jego łódź złowiła dużo ryb, biznes nie osiągnął poziomu zysku, który był bliski temu, w którym Keith potrzebował go, aby umożliwić mu wyjście z życia, którego nie chciał. Tej zimy łódź została wyciągnięta z wody i postawiona na blokach z napisem na sprzedaż w oknie sterówki. Keith spakował wędki i kołowrotki i zrezygnował z zimowej jazdy ciężarówką z ropą, ucząc się od podstaw biznesu, który pewnego dnia będzie jego. Jego ojciec z radością i ciągle lubił przypominać Keithowi, jakie to szczęście, że był "wybranym". To smutne, że Keith nie mógł przeciwstawić się swojemu tacie i że jego tata nie rozpoznał i nie zrozumiał pasji, jaką Joe miał dla biznesu. Keith nie jest teraz i nigdy nie będzie zadowolony z prowadzenia rodzinnego biznesu. Biznes ma się dobrze, ale Keith nigdy nie zapewni pozycji FBL sprawiedliwości, na jaką zasługuje. Keith dotrzymał słowa nie z powodu jakiejkolwiek groźby, takiej jak to, że ojciec się go wyrzeknie lub potraktuje tak, jakby nie był już częścią rodziny. Zamiast tego źródłem presji, jak w wielu rodzinach, było to, że kultura rodzinna miała podążać za życzeniami ojca. Cały czas słyszę takie historie, które mnie denerwują. Każda odnosząca sukcesy firma rodzinna, z którą pracowałem, miała kogoś z pasją i troską o jej rozwój. Ważne jest, aby następca podzielał podobne podekscytowanie firmą rodzinną i dosłownie kochał firmę, w której się znajdujesz. Mądrzy Liderzy wiedzą, że naciskanie na dziecko lub innego członka rodziny, aby był częścią planu sukcesji, gdy nie czują pasji, jest zawsze zła decyzja. Bez pasji do rodzinnego biznesu i do stanowiska Lidera wybrany następca prowadzący biznes nie osiągnie, a nawet poniesie porażkę, niezależnie od swoich umiejętności. Podejmij kroki, aby zidentyfikować najbardziej wykwalifikowanego członka rodziny, który ma pasję, aby być przyszłym liderem Twojej firmy, a wyniki będą znacznie lepsze dla wszystkich zaangażowanych osób.


Przeszkoda 6. Brak kandydata na Pracownika Rodzinnego, który posiada większość potrzebnych uzdolnień

Czasami jeden członek rodziny w naturalny sposób podnosi się z ziemi i tak łatwo przechodzi na pozycję następcy! Innym razem nie jest tak jasne. Jakże trudna jest decyzja, aby wybrać, które z Twoich dzieci jest najbardziej predysponowane do wykonywania największej pracy w rodzinnym biznesie. Przywodzi to na myśl pytanie, które zadaje wiele małych dzieci: "Którego z nas [mamusię czy tatusia] kochasz bardziej?" Podjęcie takiej opartej na emocjach decyzji wymaga dużo taktu i wrażliwości. Powodem jest to, że bez względu na umiejętności, człowiek nie będzie wielkim liderem Twojego biznesu bez pasji potrzebnej do prowadzenia biznesu. Który z potencjalnych następców ma najsilniejsze predyspozycje do bycia przyszłym liderem Twojej firmy? Lider nie może podjąć tej decyzji wyłącznie na podstawie tego, jak dobrze Pracownicy radzą sobie ze swoimi bieżącymi obowiązkami. Rola dyrektora generalnego jest wyjątkowa i wymaga zupełnie innego zestawu umiejętności, zachowań i postaw niż na każdym innym stanowisku. Z pewnością różne rodzaje firm będą wymagać od Liderów różnych rodzajów wykształcenia lub zestawów umiejętności. Lider będzie potrzebował pewnych rodzajów wiedzy technicznej i sprawdzonego ogólnego doświadczenia biznesowego w swojej dziedzinie, jeśli ma właściwie radzić sobie z sytuacjami biznesowymi, które muszą się pojawić. Same zdolności techniczne nie wystarczą jednak, aby stworzyć skutecznego Lidera. Istnieją inne umiejętności, które będzie musiał mieć specyficzne dla firmy. Zidentyfikuj te wymagania dotyczące umiejętności, które muszą być brane pod uwagę kandydaci następcy na dane stanowisko. Zadaj sobie pytanie, który z potencjalnych następców ma ogólnie silną zdolność szybkiego myślenia, myślenia "na nogach" i rozwiązywania problemów w kreatywny sposób. Jeden właściciel firmy chciał, aby jego sieć handlowa pozostała w rodzinie. Ten Lider czuł, że jego dwóm synom, którzy pracowali w biznesie, brakowało uzdolnień potrzebnych do prowadzenia biznesu. Miał jednak bardzo bystrą córkę, która pracowała poza stanem dla znacznie większej sieci handlowej. Lider odwiedził swoją córkę i przedyskutował chęć uczynienia jej następczynią. Jego córka wyraziła zamiłowanie do biznesu i zainteresowanie prowadzeniem rodzinnej firmy. Planowała w końcu dołączyć do rodzinnego biznesu, ale stwierdziła, że chciałaby mieszkać w Nowym Jorku jeszcze przez co najmniej kilka lat, zanim wróci do domu do pracy w rodzinnej firmie. Po wizycie u córki Lider zastrzegł w planowaniu majątku, że w przypadku jego śmierci lub ubezwłasnowolnienia jego spadkobiercy zatrudnią tymczasowego dyrektora ds. operacyjnych do prowadzenia firmy, podczas gdy jego córka będzie uczyć się biznesu. Przedstawił swój plan w formie pisemnej, a następnie zebrał się wraz z rodziną, synami i wszystkimi innymi, których plan miałby dotknąć, aby przejrzeć spisany plan. Wyjaśnił, że czuł, że jego córka będzie miała najlepsze umiejętności do prowadzenia biznesu po zdobyciu potrzebnego doświadczenia. Jego synowie wyrazili swoje rozczarowanie i powiedzieli, że czują, że są pomijani. Ale oboje przyznali, że zawsze wiedzieli, że ich siostra jest "tą jedyną" z największymi zdolnościami. Ostatecznie cieszyli się, że mogą pozostać na swoich dobrze płatnych stanowiskach, na których już pracowali. Kiedy Lider zmarł niespodziewanie kilka lat później, jego plan został wprowadzony w życie. Dyrektor, w tym czasie na emeryturze, z doświadczeniem w prowadzeniu sieci handlowych, został wybrany do przejęcia firmy jako CEO na okres pięciu lat, podczas gdy córka Lidera zaczęła pracować w biznesie i szkolić się na przyszłego CEO. Plan zadziałał, a firma przetrwała i prosperowała dzięki planowi właściciela.


Przeszkoda 7. Brak potrzebnej wizji dużego potencjału obrazowego

W Mississippi Lider małej firmy produkującej spa ogłosił ponad 300 swoim pracownikom, że po rozważeniu kilku kandydatów wybrał swoją wysoce wykształconą i bardzo inteligentną córkę na stanowisko prezesa i dyrektora generalnego. W ciągu roku od ogłoszenia trzech niebędących Pracownikami Rodzinnymi wieloletnich kierowników działów firmy, bez uprzednich rozmów z Liderem, podniosło się i odeszło z firmy, mówiąc, że odchodzą z powodu awansu córki, który postawił firmę w osłabionym stanie. Wstrząśnięty Lider zabrał kierownika ds. marketingu na lunch i zapytał ją, dlaczego zrezygnowała. Jej odpowiedź brzmiała: "Twoja córka jest świetna we wdrażaniu różnych rzeczy, ale nie ma wizji, aby uczynić tę firmę taką, jaka może być, ani nawet zobaczyć, co jest potrzebne, aby utrzymać konkurencyjność". Ona i dwaj pozostali menedżerowie postanowili udać się do firm, które ich zdaniem mają lepszą przyszłość, a tym samym większe bezpieczeństwo. Kiedy odnoszę się do rzeczy, które PAVE daje drogę do sukcesu dla następcy, V w PAVE odnosi się do "Wizji wielkiego potencjału firmy rodzinnej". Twój następca powinien być w stanie doprowadzić do strategicznego odmłodzenia lub ponownego opracowania firmy, gdy przechodzi ona z pokolenia na pokolenie. Twój następca potrzebuje wizji, aby zobaczyć adaptacje i zmiany, których firma nieuchronnie będzie musiała wprowadzić, aby zachować konkurencyjność i rozwijać się. Informacje biznesowe rosną w tak szybkim tempie, że każda firma jest narażona na nowych i lepszych konkurentów. Oznacza to, że musisz ciągle wymyślać swój biznes, w przeciwnym razie możesz go stracić. Aby nieustannie odkrywać na nowo, bardzo ważne jest, aby następca miał Wizję dużego potencjału Twojej firmy. Jeśli masz wielu potencjalnie wykwalifikowanych kandydatów na następców, spotkaj się z każdym kandydatem indywidualnie w środowisku, które promuje otwarty dialog. Dowiedz się, jak podejmowałby strategiczne decyzje, aby posunąć biznes do przodu. Zapytaj o dalekosiężne strategie rozwoju firmy i oceń, czy pomysły i plany kandydata są zgodne z Twoimi. Dowiedz się, czy wierzy w misję firmy. Robić pewnie, jeśli masz wizję przyszłości firmy, że zamierzony następca zgadza się z realizacją tej wizji. Nie ma nic bardziej bolesnego niż oddanie swojej życiowej krwi tylko po to, by zobaczyć, jak szybko zmienia się nie do poznania. Wielu Liderów ma swojego wybranego następcę, który zgadza się realizować wizję firmy Lidera dla firmy rodzinnej. Ten rodzaj umowy nie gwarantuje zgodności, ale określa oczekiwania dla zaangażowanych stron. Dzięki zrozumieniu w miejsce długofalowych marzeń Lidera o rodzinnym biznesie, może istnieć silna i oparta na współpracy relacja między obecnym Liderem a przyszłym Liderem, podczas gdy oni pracują razem w firmie. Niektórzy Liderzy z wieloma potencjalnie kwalifikującymi się następcami chcą zobaczyć, kto wykazuje najlepszą zdolność Big Picture Vision. Lider firmy dystrybucyjnej stworzył plan, zgodnie z którym przeniósł on równe prawo własności akcji w rodzinnej spółce holdingowej na każde z jego sześciorga dzieci, chociaż przeniesione akcje były akcjami bez prawa głosu w spółce holdingowej. Zatrzymał tylko 1 procent akcji dla siebie, ale był to jedyny udział w głosowaniu. Zrobił to bez wyznaczania wyraźnego następcy holdingu, który posiadał akcje kilku spółek zależnych. Każde z sześciorga dzieci było odpowiedzialne za jedną z filii. Ojciec nie zrobił nic, aby zniechęcić konkurencję, i faktycznie poinformował swoje dzieci, że nie wyznaczy ogólnego dyrektora operacyjnego, dopóki jedno z nich nie udowodni ponad wszelką wątpliwość, że naprawdę zasłużył na tę pracę. Byłoby niedopowiedzeniem stwierdzenie, że takie podejście spowodowało poważne obciążenie relacji między sześciorgiem rodzeństwa. Sytuacja została rozwiązana dopiero wtedy, gdy jedno z rodzeństwa, syn kierujący największą spółką zależną, wpadł na pomysł planu strategicznego, który, jeśli zadziała, może przenieść rodzinny biznes na znacznie wyższy poziom sukcesu. Ojciec był tak zadowolony z pomysłów swojego syna na Big Picture Vision, że mianował go dyrektorem operacyjnym holdingu.


Przeszkoda 8. Brak empatycznego dopasowania osobowości

Czy kandydat na następcę jest naturalnym liderem? Ważne jest, aby następca zachowywał się w sposób naturalny, który jest postrzegany jako "prezesowski" w oczach pracowników, zarówno Pracowników Rodzinnych, jak i nie-Pracowników Rodzinnych. Istnieją krytyczne zachowania przywódcze, których nie każdy posiada, niezależnie od inteligencji czy doświadczenia. Zadaniem Lidera przy wyborze następcy jest sprawdzenie, czy kandydaci mają potrzebne "dobra" behawioralne lub osobowościowe. Litera E w PAVE odnosi się do "empatycznego dopasowania osobowości do osobowości przywódczej potrzebnej do skutecznego prowadzenia biznesu". Jaki rodzaj osobowości lub typ behawioralny jest potrzebny do skutecznego prowadzenia firmy? Bądź realistą podczas dokonywania oceny osobowości przywódczej swojego następcy. Czy naturalną osobowością lub zachowaniem kandydata jest lider? A może kandydat musi pracować i dostosowywać się do potrzebnego stylu osobowości, aby prowadzić Twój biznes? Istnieje zagrożenie dla zdrowia psychicznego i psychicznego następcy, który kieruje firmą, ale nie ma naturalnego stylu osobowości lub stylu zachowania potrzebnego do bycia skutecznym liderem. Stres może być ogromny i może się nasilić, jeśli nie ma dobrych wyników w biznesie, a następca czuje, że zawodzi rodzinę. Czy obraz siebie i pewność siebie kandydata na następcę są wystarczająco silne, aby sprostać wyzwaniom bycia FBL? Twój następny przywódca potrzebuje pewności siebie, aby nie uginać się pod presją wielu ludzi, którzy oczekują, że poniosą porażkę lub faktycznie chcą, aby ponieśli porażkę. W tej grupie często znajdą się osoby, od których następca będzie potrzebował wsparcia. Jednym z najczęstszych wyzwań dla każdego następcy jest przezwyciężenie urazy, jaką odczuwają członkowie rodziny (zwłaszcza ci, którzy przeszli na stanowisko), dyrektorzy spoza Pracowników Rodzinnych oraz klienci i klienci, gdy członek rodziny zostaje namaszczony na przyszłego lidera firmy. Właściwe przekazanie powodów decyzji następcy pomoże złagodzić złe uczucia i potencjalny konflikt rodzinny.


Przeszkoda 9. Niewykorzystanie zasobów i narzędzi do obiektywnej oceny

Ogłaszając plany sukcesji, Lider często napotykają rodzinną zazdrość, gniew, nieufność i poczucie porzucenia. Jednym ze sposobów bycia w ofensywie, proaktywnie uzasadniając swoją decyzję, jest zatrudnienie zewnętrznych ewaluatorów, którzy przedstawią rozsądnie obiektywne oceny kandydatów. Na szczęście zachowania, które będzie musiał mieć następca, można zidentyfikować u kandydatów za pomocą dość prostej skomputeryzowanej oceny osobowości. Istnieje wiele niezależnych podmiotów przeszkolonych do przeprowadzania oceny osobowości, w tym kilka bardzo skutecznych, ale niedrogich ankiet komputerowych, które pozwalają ocenić czynniki osobowości potrzebne liderowi. Specjalistów licencjonowanych i przeszkolonych w zakresie korzystania z tych produktów można łatwo znaleźć w Internecie, wyszukując je pod hasłem "ankiety osobowości". Harlan Oelklaus, z Austin w Teksasie, sugeruje, że jeśli Twoja decyzja o sukcesji dotyczy wielu kandydatów, pierwszym krokiem jest oczywiście rozmowa ze wszystkimi wykwalifikowanymi kandydatami, aby dowiedzieć się, czy są oni w ogóle zainteresowani pozycja numer 1. Następnie zaangażuj obiektywną stronę trzecią do oceny potrzeb firmy, zarówno teraz, jak i w przyszłości, oraz porównania tych potrzeb z mocnymi stronami każdego z kandydatów na następcę. "Najlepiej wykorzystać niezależną stronę do przeprowadzenia oceny potencjalnych następców członków rodziny" - mówi Harlan. Te oceny czasami prowadzą do ujawnienia informacji, które mogą skłonić Cię do bliższego przyjrzenia się jednemu kandydatowi, jednocześnie odrzucając innych z namysłu. Korzystając z ocen przeprowadzonych przez niezależne strony, możesz w momencie ogłaszania swojej decyzji wykazać, że starałeś się traktować swoje dzieci i członków rodziny sprawiedliwie, jeśli nie równo. Posiadanie jasnych wyników testów, które zostały opracowane przez niezależną stronę przeprowadzającą ocenę i które wskazują najlepszą osobę na dane stanowisko, może pomóc Liderowi w podjęciu decyzji i zmniejszyć napięcie między kandydatami. Takie zalecenie często pomaga uzyskać wsparcie innych członków rodziny, którzy mieli różne pomysły na to, jak powinien przebiegać proces selekcji i jakie powinny być wyniki. Kiedy Lider dokona wyboru na podstawie rzeczywistych danych i zaleceń strony przeszkolonej w dokonywaniu takich ocen, będzie mniej podejrzeń, że mamy do czynienia z faworyzowaniem. Niech kandydaci zobaczą wyniki testów, aby lepiej zrozumieli kryteria, na podstawie których podjęto Twoją decyzję. Dużo trudniej jest dyskutować w obliczu rzeczywistych faktów.


Przeszkoda 10. Obawiaj się, że gdy jeden z kandydatów zostanie wybrany, inni mogą odejść lub stracić zainteresowanie

Jednym z powszechnie używanych usprawiedliwień, podawanych przez Liderów dla opóźnienia w wyborze następcy, jest: "Mam kilkoro dzieci w branży i nie chcę urazić tych, które nie zostaną wybrane". Moja odpowiedź na tę troskę o wywołanie rodzinnych fal jest taka, że opóźnienie decyzji o wyborze będzie oznaczać dla ciebie uniknięcie konfliktów rodzinnych, ale oznacza to również głębsze konflikty dla innych w przyszłości. Brak wyboru następcy rzadko prowadzi do czegokolwiek innego niż kłopotów rodzinnych. Czasami jest więcej niż jeden kandydat o równie wybitnych kwalifikacjach następców, a to stanowi duże wyzwanie do utrzymywania krewnego niewybranego w procesie. Nierzadko zdarza się, że jeden z równie wykwalifikowanych kandydatów na FME zostaje wybrany, a inni odchodzą. Wybór następcy w firmie rodzinnej nie jest łatwym przedsięwzięciem. Staje się to szczególnie trudne, gdy o stanowisko nowego lidera ubiega się kilkoro wykwalifikowanego rodzeństwa, a rodzice równo traktowali swoje dzieci przez całe życie. Lider jest obciążony podjęciem decyzji, którą niektórzy członkowie rodziny mogą zinterpretować jako stwierdzenie, że jedno dziecko jest lepsze od drugiego, a to bardzo utrudnia. Jeden Lider miał troje dzieci, dwóch synów i jednego pasierba, pracujących w firmie. Każde dziecko chciało zająć stanowisko następcy, a Lider obawiał się, że dwoje nie wybranych odejdzie po dokonaniu selekcji. Poprosił, aby każdy z nich wykonał ogólne testy inteligencji, a także wypełnił ankietę behawioralną. Po ich przetestowaniu spotkał się z każdym dzieckiem, aby omówić jego pasję do pracy i uzyskać większą perspektywę na to, jak każde z nich postąpi, jeśli otrzyma stanowisko Lidera. Następnie Lider spotkał się z trenerem, aby omówić wyniki testów, ankiet i dyskusji, aby pomóc mu obiektywnie przeanalizować swoje wybory i podjąć mądrą decyzję o sukcesji. W końcu Lider wyznaczył jego pasierba na następcę i był w stanie utrzymać swoich biologicznych synów w rodzinnym biznesie, awansując każdego do ważniejszych ról w dziedzinach, które ich interesowały. Jego wybór następcy miał sens biznesowy i poradził sobie z nim w sposób, który miał sens w dobrych relacjach rodzinnych. Co więcej, jego podejście uniemożliwiło również innym FME odejście z rodzinnej firmy. Podejściem stosowanym przez wielu w sytuacjach obejmujących równie wykwalifikowanych kandydatów jest posiadanie współdyrektorów generalnych lub współprezydentów. Jedna rodzinna firma, która zarządza apartamentowcami i wynajmuje mieszkania, jest własnością dwóch braci założycieli. Obawiali się, że jeśli powołają jednego ze swoich Pracowników Rodzinnych, drugi odejdzie. Bracia wyznaczyli więc córkę jednego z braci i syna drugiego brata na współprzewodniczących. Początkowo podejście współprzewodniczącego było bardzo nieskuteczne. Jak skomentowała córka: "Marnujemy tyle czasu na kłótnie o jakąś drobną sprawę, na przykład o to, czy powinniśmy wydać 2500 dolarów, aby wysłać kogoś w podróż". Podejście kosukcesora można uczynić bardziej efektywnym i wydajnym poprzez wypracowanie jasnych i oddzielnych linii odpowiedzialności. Córka, która nie ma doświadczenia inżynierskiego, zajmuje się teraz takimi funkcjami, jak księgowość, prawo, wynajem mieszkań i pozyskiwanie nowych klientów. Syn współprezydenta, który ma stopień inżyniera, jest odpowiedzialny za wszystkie obowiązki związane z inżynierią i operacjami. Jeśli dojdzie do impasu, neutralna strona zewnętrzna wyznaczona przez ojców działa jako łamacz remisów. Kuzyni dobrze ze sobą współpracują. Wiele firm rodzinnych, których krewni mają równe prawa własności, wypracowało format, w którym jeden z nich jest liderem, ale z pewnymi ograniczeniami. Często działa to bardzo dobrze. Na na przykład w jednej firmie rodzinnej krewny, który jest prezesem firmy, może podejmować decyzje, które wiążą się z wydatkami do 5000 USD. Poza tym musi uzyskać zgodę swoich dwóch braci. Podobnie, może zwolnić dowolnego pracownika firmy, innego niż jego bracia, z wyłączeniem któregokolwiek z najwyższych menedżerów, chyba że ma zgodę swoich braci. Decyzje dotyczące sukcesji prawie zawsze oznaczają zmianę status quo, a zmiana jest postrzegana przez wielu ludzi jako zagrożenie dla szczęścia i dobrobytu, do którego są przyzwyczajeni. Może to być szczególnie problematyczne, gdy mamy do czynienia z członkami rodziny, którzy mogli mieć nadzieję, że oni lub bliski im członek rodziny, na przykład syn lub córka, mogą pewnego dnia otrzymać stanowisko spadkowe. Członkowie rodziny, którzy nie są namaszczonymi następcami, mogą obawiać się, że będą musieli zrezygnować z pewnych rzeczy, które lubią robić w firmie, aby dostosować się do planu sukcesji. Ten strach może rozprzestrzenić się tak daleko, że zdolni i pracowici członkowie rodziny wycofują się z rodzinnego biznesu. FBL jednej z rodzinnych firm produkcyjnych poinformował podczas śniadania swojego najmłodszego syna FME, że jego następcą zostanie jego brat. Młodszy brat gorąco dawał ojcu do zrozumienia, że uważa, iż ojciec popełnia błąd i lepiej nadaje się do tej pracy. Konflikty wywołane tą sytuacją wpłynęły na wiele aspektów życia rodzinnego i zawodowego Lidera. Jego najmłodszy syn przestał z nim rozmawiać, chyba że był potrzebny w pracy. Obaj synowie nieustannie się ze sobą kłócili, a nawet żona Lidera, która faworyzowała ich najmłodszego syna, szykowała się przeciwko jego decyzji. Po kilku miesiącach zamieszania Lider zwołał rodzinne spotkanie z synami i żoną, aby wyjaśnić, dlaczego uważa, że najlepiej wybrać starszego brata na następcę. Przejrzał testy uzdolnień, ankiety behawioralne i pisemne wyniki analizy SWOT dla każdego z braci, których użył, aby pomóc mu zdecydować, który syn ma większe kwalifikacje, aby zostać przyszłym Liderem. Omówił powody swojej decyzji tak, jak je widział. Lider omówił korzyści płynące z pozostania młodszego syna w rodzinnym biznesie, w tym korzyści własnościowe, które jego zdaniem przeważały nad problemami starszego rodzeństwa jako przyszłego prezydenta. Na tym samym spotkaniu FBL zaprezentował młodszemu synowi nową rolę w firmie, ze zwiększoną odpowiedzialnością, która była znacznie lepiej dopasowana do jego mocnych stron i zainteresowań w zakresie sprzedaży. Pod koniec spotkania powiedział swojemu najmłodszemu synowi: "Musisz zaakceptować i przyjąć moją decyzję, albo powinieneś zaplanować w rozsądnym czasie odejście z firmy". Młodszy syn zaakceptował sytuację i stał się pozytywną siłą w pomaganiu bratu, gdy nadszedł czas, aby przejął działalność firmy. Ogłoszenie nowego następcy może być przyjemniejsze dla innych członków rodziny zaangażowanych w biznes, zwłaszcza innych kandydatów o wybitnych kwalifikacjach następców, jeśli widzą plan rozwoju przywództwa dla tych, którzy nie zostali wybrani, który obejmuje zwiększone korzyści i zachęty dla nich. To prawda, że potrzeba odrobiny umiejętności, więcej niż szczypty staranności i sporej finezji, aby ci, którzy zostali pominięci, poczuli się wystarczająco potrzebni, aby pozostać w rodzinnym biznesie. Jeśli jednak chcesz, aby dobrzy członkowie rodziny pracowali w firmie, jest to warte wysiłku. Możesz chodzić po linie rodzinnej bez upadku, nawet jeśli chodzi o ogłoszenie planów sukcesji.


Przeszkoda 11. Brak wykwalifikowanego i zainteresowanego następcy Pracownika Rodzinnego

Często zdarza się, że nie ma kandydata wśród członków rodziny, którzy byliby jednocześnie wykwalifikowani i zainteresowani byciem przyszłym Liderem. Ankieta przeprowadzona wśród Liderów wykazała, że mniej niż 50 procent uważało, że posiada Pracownika, który jest zarówno zdolny do przeszkolenia, aby skutecznie prowadzić biznes, jak i zainteresowany byciem przyszłym liderem. Niektórzy mieli dzieci, które mogły w przyszłości zostać przeszkolone do efektywnego prowadzenia firmy, ale były zbyt małe, aby Pracownik Rodzinny wiedział, czy są w ogóle zainteresowani tym biznesem. Nie jest niczym niezwykłym, że firma rodzinna nie ma nikogo, kto jest zarówno zdolny do bycia sukcesywnym następcą, jak i zainteresowany byciem następcą. Jeśli, Twoim zdaniem, Pracownik Rodzinny nie jest przeznaczony na następcę, informacje te powinny zostać udostępnione Pracownikowi Rodzinnemu raczej wcześniej niż później. Bez wykwalifikowanego następcy, wielu właścicieli firm rodzinnych przewiduje wypadek ich śmierci lub niepełnosprawności, które uniemożliwiłyby im prowadzenie działalności, wybierając obecnie osobę niebędącą Pracownikiem Rodzinnym lub osobę spoza firmy na tymczasowego następcę, gdy firma jest notowana Rodziny na tymczasowego następcę w przypadku mojej śmierci lub niepełnosprawności, która uniemożliwiłaby mi prowadzenie firmy. Dyrektor rozumiał, że w przypadku mojej śmierci lub kalectwa będzie tymczasowym następcą tylko do czasu sprzedaży firmy. Moja córka Lynette została wyznaczona do kontrolowania akcji firmy z prawem głosu. Wiedziała, że powinna podjąć niezbędne kroki, aby sprzedać biznes. Plan ten zmienił się, jak wspomniałem wcześniej, kiedy Jason dołączył i został wyznaczony na mojego następcę. Obserwowanie, jak Jason rozwija się w wybitnego lidera stworzonego przeze mnie biznesu, napawa mnie dumą. Ale wybór odpowiedniego następcy wymagał nieszablonowego spojrzenia.


Wniosek

Lider z firmy inżynierskiej powiedział mi kiedyś, że "jednym z wyzwań związanych z prowadzeniem odnoszącej sukcesy firmy rodzinnej jest powstrzymanie błogosławieństwa firmy przed przeklęciem rodziny". Posiadanie odpowiednio wyszkolonego następcy może pomóc w kontynuacji rodzinnego biznesu jako błogosławieństwo dla rodziny. Wybór następcy może być procesem przepełnionym duchem radości i dawania. Z drugiej strony dla wielu wybór dziedziczenia może być zastraszającym procesem. Przygotowanie i komunikacja w połączeniu z pozytywnym nastawieniem znacznie ułatwią ten proces. Wielu Liderów, świadomie lub nie, woli przebywać w "bezpiecznym" miejscu, w którym przekonują się, że ich zdrowie jest w porządku i że utrzymają pozycję Lider przez wiele lat. Rozpoznawanie potencjalnych problemów zdrowotnych i zagrożeń dla życia lub zdrowia psychicznego, które mogą występować w zakrętach, które czeka nas na drodze, po prostu nie są rzeczami, o których większość ludzi chce myśleć. Wyznaczenie przyszłego Lidera z definicji oznacza nierówne traktowanie dzieci lub innych członków rodziny, jeśli więcej niż jedno z nich chce być następcą. Ten, kto zostanie wybrany do kierowania rodzinnym biznesem w przyszłości, może początkowo wydawać się jedynym zwycięzcą. Jednak prawdziwymi zwycięzcami są wszyscy członkowie rodziny, którzy skorzystają z kontrolowanego przejścia z najlepszym kandydatem do zostania Liderem jako wybranym następcą. Ale sukcesja nie kończy się na selekcji.


Lista kontrolna wyboru następcy członka rodziny

•  Jednym z powodów, dla których tak wiele firm rodzinnych nie wychodzi poza pierwsze pokolenie, jest niepowodzenie Lidera w wyznaczeniu następcy i stworzeniu wykonalnego planu przejścia.
•  Następca musi posiadać Pasję, Umiejętność, Wizję Wielkiego Potencjału i pasującą osobowość empatyczną, jeśli ma TOROWAĆ drogę do sukcesu następcy.
•  Uzyskanie pomocy z zewnątrz, obiektywnej oceny osobowości jest wyjątkowym narzędziem pomagającym w wyborze sukcesji.
•  Lider nie powinny się poddawać, jeśli wydaje się, że nie ma realnego kandydata na Pracownika Rodzinnego. Może to wymagać spojrzenia poza schemat i udostępnienia idei sukcesji większej liczbie członków rodziny, aby odkryć nieznane zainteresowanie.
•  Lider nie powinien być wprowadzany w błąd przy wyborze dziecka lub członka rodziny, ponieważ jego dziedzictwo stawia go "w kolejce do pracy". Ciągły sukces firmy rodzinnej ma kluczowe znaczenie dla szczęścia i dobrego samopoczucia wszystkich.
•  Liderzy muszą wybrać następcę i przekazać swój wybór w sposób, który uzyska największe poparcie ze strony Pracowników Rodzinnych i nie-Pracowników Rodzinnych oraz zachowa spokój i harmonię w rodzinie.
•  Liderzy powinni przestrzegać złotej zasady dziedziczenia i upewnić się, że następca, którego wybierają, rzeczywiście chce tę pracę!
•  Opiekun - tymczasowy dyrektor operacyjny może wypełnić lukę, jeśli wybrany następca nie jest gotowy do przejęcia sterów.


V. Przygotowanie następcy w rodzinie

Przygotowanie następcy do prowadzenia rodzinnej firmy z powodzeniem wymaga wszelkich przygotowań potrzebnych do prowadzenia prywatnej firmy i nie tylko, ponieważ jest to firma rodzinna. Twój następca musi być rozwinięty i przygotowany, aby stać się przyszłym Liderem, co jest złożoną pracą, która wpływa zarówno na wyniki firmy, jak i powodzenie wielu relacji rodzinnych. Niezwykle ważne jest posiadanie silnego planu groomingu sukcesji, który przygotuje następcę do poradzenia sobie z tymi problemami. Nagłe zaostrzenie problemów następcy, który nie ma wymaganego doświadczenia lub przeszkolenia, aby sobie z nimi radzić, jest główną przyczyną tego, że późniejsze pokolenia często osiągają poziom sukcesu, który jest znacznie niższy niż w przypadku Lidera poprzedniej generacji . Niektórzy Liderzy wybierają następcę, a następnie mówią: "Uff, mam to załatwione". W wielu przypadkach nie dochodzi do rozwoju przywództwa powołanego następcy, co jest niefortunne, gdyż taki rozwój przygotowałby następcę do przeniesienia przywództwa biznesowego. Brak tego typu rozwoju jest główną przyczyną tego, że według Instytutu Biznesu Rodzinnego tylko 30 proc. wszystkich firm rodzinnych przeżywa do drugiego pokolenia, tylko 12 proc. - tylko 3% - wszystkich firm rodzinnych działa w czwartym pokoleniu i nie tylko. Ponieważ szanse na sukces w prowadzeniu rodzinnego biznesu są bardzo duże w stosunku do następnego pokolenia, ważne jest, aby uzbroić się w narzędzia potrzebne do skutecznego przygotowania wybranego następcy. Przygotowanie i ostateczne przekazanie kierownictwa firmy członkowi rodziny jest przedsięwzięciem zupełnie innym i bardziej emocjonalnym niż plan sukcesji dla osoby niespokrewnionej, która przejmuje firmę nierodzinną. Opracowanie następcy członka rodziny wymaga więcej cierpliwości, więcej inwestycji czasu i prawdopodobnie więcej zasobów biznesowych niż plan opracowania następcy spoza Pracowników. Przyjrzyjmy się ośmiu typowym przeszkodom na drodze do prawidłowego przygotowania następcy Pracownika i nauczmy się mapować drogę , aby uniknąć tych pułapek na sukces sukcesji.


Przeszkoda dotycząca sukcesji 1. Nieprzekazywanie mądrości Lidera

W jednym z moich ulubionych odcinków "Wszyscy kochają Raymonda", matka Raymonda, Marie, odmawia jego żonie, Debrze, kluczowego składnika do robienia ulubionych klopsików Raymonda. Marie ukrywa kluczowy składnik, ponieważ nie może znieść dzielenia swojej "władzy" nad rodziną z Debrą. Nie może znieść utraty roli panującej królowej kucharki rodziny. Niektórzy Liderzy świadomie lub nieumyślnie ukrywają kluczowe informacje swoim następcom. Nie chcą udaremniać wysiłków następcy, jak zrobiła to Marie, ale mogą nie chcieć porzucić niektórych aspektów swojej kluczowej pozycji. Jak najlepiej przekazać swojemu następcy tę mądrość, którą zdobyłeś dzięki doświadczeniom, z którymi miałeś do czynienia jako Lider, zarówno dobrymi, jak i złym? Twój wybór metod, których użyjesz, aby przekazać swoją mądrość swojemu następcy, będzie częściowo zależał od tego, jak lubisz kontaktować się z członkami swojej rodziny. Dla wielu właściwe metody obejmują zaplanowane godziny, takie jak cotygodniowe obiady z następcą, w celu sprawdzenia postępów i wyjaśnienia swoich poglądów na temat tego, co się dzieje lub powinno się dziać. Bez tych zaplanowanych spotkań rozwój Twojego następcy będzie znacznie wolniejszy, a Twój następca może nie być gotowy, kiedy musi. Jeden z Liderów był właścicielem sieci piekarni z trzema lokalizacjami. Każdy z jego synów prowadził jeden ze sklepów. Powiedział swoim synom, że są przyszłymi następcami firmy. Kiedy rozmawiałem z Liderem o jego potrzebie opracowania planu, aby każdy syn miał przynajmniej pewien minimalny poziom wiedzy biznesowej na temat finansów, merchandisingu i innych kluczowych obszarów prowadzenia firmy, ojciec najwyraźniej odmówił zaakceptowania tego, nie zawsze rządzi, odpowiedział, że jest zbyt zajęty prowadzeniem firmy, by znaleźć czas na taki plan. Kilka lat później zabrał do grobu niezbędne informacje potrzebne do prowadzenia firmy. Jego synowie nie mieli żadnej wiedzy na temat takich rzeczy jak to, ile zapłacić za zapasy lub osobiste koszty firmy, ale musieli wskoczyć i zacząć ją prowadzić. Żaden z nich nigdy nie widział wielu kluczowych dokumentów prawnych, finansowych i operacyjnych firmy, nie mówiąc już o omawianiu ich z ojcem. Nie mogli nawet dowiedzieć się, gdzie FBL przechowywał firmowe zeznania podatkowe i inne ważne informacje z poprzednich lat. Brak dostępnych informacji spowodował, że przez kilka lat istnienie firmy było "dotknij i idź", podczas gdy synowie dowiedzieli się o obszarach działalności, których ojciec ich nie uczył. W czasie, gdy Jason przygotowywał się do stanowiska prezydenta, on i ja planowaliśmy cotygodniowe spotkania informacyjne i przeglądowe, podczas których omawialiśmy wszelkie kwestie, które każdy z nas uważał za ważne. Uważam, że jest to bardzo przyjemny i bezcenny czas na przekazywanie mądrości i przeglądanie swoich postępów. Cotygodniowe spotkania odbywały się za pomocą spisanego porządku dziennego, przygotowanego przed spotkaniami. Czasami wskazywałem mu obszary, w których czułem, że sprawy mogą być zrobione inaczej i dlaczego tak uważam. Udało nam się wprowadzić wiele zmian kursu, gdy były potrzebne. Nadal mamy wiele wspólnych posiłków roboczych, chociaż zazwyczaj nie mają już planów. Kolejną korzyścią płynącą z planowania regularnych spotkań aktualizacyjnych i przeglądowych z następcą jest to, że te dyskusje wzmocnią zainteresowanie następcy uczeniem się od Ciebie, jednocześnie zwiększając jego pewność siebie. Aby jak najlepiej wykorzystać spotkania aktualizacyjne i przeglądowe, pozwól swojemu następcy kwestionować i kwestionować plan rozwoju oraz wewnętrzne funkcjonowanie firmy. Następca z pewnością zbierze sporo wiedzy dzięki temu, że może to zrobić, a ty też możesz się czegoś nauczyć. Bądź świadomy ustalania i zarządzania oczekiwaniami następcy podczas spotkań aktualizacyjnych i przeglądowych. Rozpocznij spotkania od skupienia się na rzeczach, które poszły dobrze. Ważne jest, aby rozpoznać dobre wyniki przed omówieniem rzeczy, które następca może zrobić inaczej. Możesz mieć do czynienia z następcą, który czuje się niesprawiedliwie oceniany i może reagować takimi zachowaniami, jak defensywność i wrażliwość na twoje komentarze na regularnie zaplanowanych cotygodniowych spotkaniach. Twoim zadaniem jest pomóc swojemu następcy rozwinąć odpowiedzialność, a nie możesz tego zrobić bez wskazania rzeczy, które mogły zostać zrobione inaczej. Miejmy nadzieję, że Twój następca również zrozumie, że udzielona rada nie ma na celu poniżenia go, ale raczej umożliwienie Ci wywarcia silnego pozytywnego wpływu na szybsze przeprowadzenie dziedziczenia. Aby twoja rada została przyjęta, musisz zmienić czapkę o pewnej porze dnia i założyć czapkę mentora. Mentoring swojego następcy wymaga, abyś był dostępny, aby odpowiadać na pytania lub udzielać porad swojemu następcy. Podczas pierwszych kilku lat Jasona w TAB dzwoniłem kilka razy dziennie, aby zapytać go, czy ma jakieś pytania lub cokolwiek, o czym chciałby porozmawiać. Czasami tak robił i prowadziliśmy długie dyskusje. Innym razem odpowiedź brzmiała: "Dziękuję za telefon, ale nie mam nic do omówienia". Kiedy już się do tego przyzwyczaisz, mentoring następcy wzbogaci życie zarówno Ciebie, jak i Twojego następcy, przynosząc jednocześnie wspaniałe rezultaty Twojej firmie rodzinnej. Nie ograniczaj dzielenia się swoją mądrością tylko podczas formalnie zorganizowanych spotkań. Nieformalne chwile spędzone w "gadaniu" sprawiają, że proces rozwoju jest interesujący i wartościowy dla następcy rodziny. Talking shop często robi różnicę między sukcesem a porażką, gdy następca musi przejąć rolę Lidera wcześniej niż oczekiwano. Jedna rodzinna i zarządzana firma produkująca metale świętowała właśnie 25 lat nieprzerwanej pracy, gdy niestety zmarł założyciel Wolfgang. Na szczęście Wolfgang pielęgnował swoją córkę Ingrid od dziecka. Gdy dorastała, słyszała rozmowę w sklepie między dziadkiem a ojcem. To nieformalne zetknięcie się z rodzinnym biznesem było kontynuowane, kiedy zaczęła pracować w biurze fabryki po szkole i w weekendy. Przez cały czas Ingrid słuchała, gdy jej tata omawiał kontrakty i rysunki techniczne w przyczepach na placu budowy. Razem, kiedy jechali do domu, rozmawiali o sklepie. Jej ojciec pielęgnował ją, dzieląc się swoim doświadczeniem. Po ukończeniu studiów w wieku 22 lat Ingrid rozpoczęła pracę w firmie rodzinnej w pełnym wymiarze godzin, pracując ramię w ramię z ojcem w centrali firmy. Spędzała tyle czasu, ile mogła z tatą. Rozmawiali w biurze i poza biurem, a jej ojciec swobodnie dzielił się swoją mądrością. Ingrid była szczęśliwa mogąc pracować u boku swojego ojca, podczas gdy on dzielił się swoim doświadczeniem i mądrością. To było pozytywne doświadczenie dla nich obu. Raz w miesiącu szli na lunch i wykorzystywali czas na określenie takich rzeczy, jak przedsiębiorstwa, przed którymi stoją wyzwania i możliwości, a gdzie może potrzebować dodatkowej pomocy. Jej ojciec był najwyraźniej mentorem i miał nadzieję, że pewnego dnia go zastąpi. Po prostu nie spodziewał się, że to się stanie dopiero w późniejszym życiu. Ingrid przejęła rodzinny biznes, gdy miała zaledwie 27 lat, zaraz po tym, jak jej ojciec niespodziewanie zmarł na atak serca. Swoje łatwe przejście do prowadzenia rodzinnego biznesu przypisuje mentoringowi ze strony jej ojca, który tak radośnie dzielił się z nią swoją mądrością. Oczywista zaleta zaangażowania Ingrid w biznes z dzieciństwa, a także jej wielu dorosłych lat pracy w pełnym wymiarze godzin w firmie z klientami i inżynierami sprawiły, że przejście na FBL było dla niej bezproblemowe. Zastanawiając się nad swoją przemianą, Ingrid zauważyła, że nie miała większych problemów z przejęciem firmy, ponieważ jej tata rozmawiał z nią w sklepie przez wiele lat, dając jej wgląd w pracę, której nie zastąpiłaby żadna formalna edukacja. Jason i ja często rozmawiamy o interesach poza godzinami pracy rodzinnej i tak samo jest z większością znanych mi Liderów z ich zamierzonymi następcami. Niektóre z naszych najlepszych zmian kursu rozpoczęły się podczas tych nieformalnych dyskusji. Czas, który spędziłem na przekazywaniu wiedzy Jasonowi, to czas, który nadal cenię. Ogromna nagroda psychologiczna i prawdziwa radość przychodzą do mnie, gdy patrzę, jak Jason podchodzi do wyzwań biznesowych, korzystając z doświadczeń, którymi podzieliłem się z nim podczas naszych rozmów sklepowych. Najlepsze jest to, że ten prezent nadal daje i rozwija się, gdy Jason i ja pracujemy razem, aby rozwinąć do jego potencjału. Przekazywanie wiedzy swoim dzieciom i wnukom poprzez gadający sklep może rozpocząć się już w bardzo młodym wieku. Jak wcześniej wspomniałem, dorastając, miałem szczęście słyszeć rozmowy biznesowe między moim ojcem a wujem. Czasami trudno było im powstrzymać się od omawiania spraw przy posiłkach z innymi obecnymi członkami rodziny. Mój ojciec dzielił się ze mną wyzwaniami biznesowymi i osiągnięciami od najmłodszych lat. Konkluzja: jeśli kochasz to, co robisz, będziesz chciał o tym porozmawiać. Tego typu dyskusje wzmocniły moje zrozumienie biznesu w stopniu trudnym do zmierzenia, ale znaczącym.


Przeszkoda dotycząca sukcesji 2. Brak planu rozwoju następcy

Pomyśl o księciu Karolu, który całe swoje życie szkolił się, by być królem, ale według niektórych czuje się sfrustrowany i może mieć niską samoocenę, ponieważ jego matka, królowa, wydaje się mieć zamiar utrzymać tę pracę aż do śmierci. Zanim ona umrze, może być w wieku emerytalnym. Musi nadejść czas, kiedy zmieni się główna część władzy, w przeciwnym razie pojawi się frustracja. Aby uniknąć frustracji, powinieneś mieć jasny plan (Plan rozwoju następcy), który pokazuje, kiedy oczekujesz, że następca będzie gotowy do przejęcia odpowiedzialności za COO, jeśli spodziewasz się kontynuować w jakiś sposób działalność biznesową, i ostateczną odpowiedzialność w przypadku, gdy opuścisz firmę, dobrowolnie po przejściu na emeryturę lub mimowolnie z powodu śmierci lub niepełnosprawności. Rozwijaj swojego następcę stopniowo z etapami, w których przyjmuje on różne obowiązki określone w Planie rozwoju następcy. Ponieważ Twój następca jest w stanie przejąć większą rolę przywódczą, plan będzie stanowić barierę dla potencjalnych zagrożeń, które mogą napotkać biznes w okresie rozwoju. Twój plan rozwoju następcy powinien obejmować zaplanowanie stopniowego przenoszenia obowiązków i uprawnień w różnych obszarach działalności w celu zapewnienia pewnej kontroli, a następnie stopniowego zwiększania uprawnień, w miarę jak Twój następca wykazuje wyniki. W trosce o twoją rodzinę i ciągły sukces firmy, nie rozciągaj na siebie opieki nad następcą bez ustalenia jasnego czasu, w którym przynajmniej odpowiedzialność COO zostanie przeniesiona na niego. Następcy są bardziej skłonni do niecierpliwości i gniewu, jeśli nie mają czasu na zwiększenie odpowiedzialności. Podczas gdy niektórzy następcy będą mieli cierpliwość, aby czekać wiele lat, aby przejąć codzienną działalność firmy, wielu innych powołanych następców opuściło swoje rodzinne firmy, aby skorzystać z zewnętrznych możliwości. Odeszli, bo znudziło im się czekanie na swoją "kolej" i postanowili poszukać gdzie indziej nowych i pełnych wyzwań możliwości. Nawet wybranym następcom z dużą cierpliwością może zabraknąć cierpliwości. Kiedy następca opuszcza firmę rodzinną, nie tylko pozostawia FBL bez wyszkolonego następcy, ale także, w wielu przypadkach, niszczy zdolność FBL do utrzymania firmy w rodzinie. Ta kwestia czasu, kiedy twój następca jest gotowy, jest delikatną akcją po linie, kiedy czujesz, że twój następca nie jest gotowy, ale chce przejść na rolę lidera bez dalszej zwłoki. Don, właściciel firmy zajmującej się serwisem i naprawą urządzeń, stanął przed tym wyzwaniem. Miał dwóch synów pracujących w firmie, a kiedy Don osiągnął 60 lat, mianował starszego syna swoim następcą. Powiedział wszystkim w rodzinie, że zamierza przejść na emeryturę. Po kilku latach przygotowań na stanowisko następcy, starszy syn poczuł, że wie wystarczająco dużo i może lepiej radzić sobie w zarządzaniu biznesem niż jego tata. Zamiast siedzieć i dyskutować z tatą, jego syn nieustannie skarżył się matce, bratu , Pracownikom Rodzinnym i innym pracownikom firmy na to, co jego ojciec robi źle. Wszystkim dał jasno do zrozumienia, że czuje, iż mógłby lepiej wykonywać swoją rodzinną firmę. Nie minęło dużo czasu, zanim jego narzekanie wróciło do Dona, który czuł, że jego syn nie jest gotowy do przejęcia sterów. Widział wiele obszarów, w których jego syn musiał się rozwinąć, zanim przejął pełną kontrolę nad biznesem. Żona Dona, pragnąc, aby jej mąż wcześniej niż później przeszedł na emeryturę, nalegała, aby wziął sobie do serca słowa syna i przekazał prowadzenie rodzinnego interesu. Don chciał uszczęśliwić swoją rodzinę, więc wbrew swojemu rozsądkowi pozwolił przejąć władzę swojemu synowi. Jego syn popełnił kilka strasznych błędów, które w ciągu kilku lat zniszczyły bardzo udany biznes. W rezultacie obaj synowie zostali bez rodzinnego źródła dochodu, a praca życiowa Dona została zniszczona na zawsze. Presja rodziny, aby przenieść kogoś do kolejnego etapu, zanim następca będzie gotowy, może skomplikować proces wypracowywania następcy. Posiadanie planu rozwoju następcy z ustalonymi punktami odniesienia pomoże ci ominąć ten problem. Następców z nadgorliwymi oczekiwaniami i pragnieniami można zatrzymać w firmie, zapewniając plan, który pokazuje im, co należy osiągnąć, zanim przejdą na wyższy poziom odpowiedzialności. "Właściwe" rozłożenie w czasie faz rozwoju sukcesji sprowadza się do wybrania odpowiedniego tempa przekazania odpowiedzialności, odpowiadającego potrzebom Lidera i następcy. Mogą wystąpić poważne nieporozumienia dotyczące harmonogramu sukcesji między Tobą a Twoim następcą ze względu na chęć Twojego następcy do zdobycia większej władzy i odpowiedzialności za prowadzenie firmy oraz poczucie, że Twój następca nie jest jeszcze gotowy do samodzielnego lotu. Taka sytuacja jest szczególnie powszechna, gdy następca pracuje w biznesie od dłuższego czasu i zna już wiele aspektów działalności. Innym potencjalnym problemem jest sytuacja, gdy Twój następca nie jest gotowy, aby przejść do następnego etapu odpowiedzialności, ponieważ nauka podstaw zajmuje mu więcej czasu, niż którykolwiek z was początkowo się spodziewał. Może zaistnieć konieczność opóźnienia terminu, aby Twój następca mógł odnieść sukces na obecnym etapie odpowiedzialności. Jak mówi Bruce Healy: "Jednym z kluczy do przekazania funkcji dyrektora operacyjnego lub dyrektora generalnego krewnemu jest to, że Lider musi z góry w pełni zaangażować się w nadanie zmienionej strukturze pełnego szansa na pracę. Jeśli nie, obrót prawdopodobnie się nie powiedzie". Firmy rodzinne, które upadają podczas sukcesji, nie planują upadku - po prostu nie tworzą i nie wykorzystują planu rozwoju następców swoich rodzin. Ci, którzy tworzą Plany rozwoju następców z jasno zaplanowaną, etapową ścieżką do roli prezydenta, prawdopodobnie odnajdą swoich następców bardziej spełnionych, cieszą się lepszymi relacjami rodzinnymi i osiągają większe sukcesy biznesowe. Zacznij tworzyć swój plan rozwoju następcy ze swoim następcą, gdy tylko zostanie wybrany. Jeśli zwlekasz z tworzeniem Planu Rozwoju Następcy, może nadejść dzień, w którym Ty lub Twoi spadkobiercy zdacie sobie sprawę, że czekaliście zbyt długo. Może to być dzień, w którym nie będziesz w stanie pomóc w treningu z powodu niezdolności lub braku oddechu. Po wprowadzeniu w życie planu rozwoju sukcesji musisz nad nim czuwać i uważnie monitorować, czy plan działa, w tym harmonogram, w którym następca przejmie większą odpowiedzialność. Oznacza to utrzymywanie kół w ruchu i częste sprawdzanie postępów. Czujnie bądź świadomy postępów, szukając potencjalnych wybuchów lub krytycznych czynników, które zostaną utracone lub przeoczone i które należy wskazać Twojemu następcy. Jeśli zgodnie z ramami czasowymi planu Twój następca nie robi odpowiednich postępów lub postęp następuje szybciej niż oczekiwano, konieczne będą zmiany kursu, aby lepiej odzwierciedlić rzeczywistość tego, co się dzieje.


Przeszkoda dotycząca sukcesji 3. Trudności z oddaniem kontroli

Rozwijanie następcy do punktu, w którym możesz czuć się bezpiecznie, przekazując mu pochodnię, wymaga puszczenia części kontroli. Będzie ci to o wiele łatwiejsze, jeśli obejmiesz się, zamiast walczyć z utratą kontroli. Uwierz mi, osobiście wiem, że nie jest to łatwe. Pamiętaj, że następca rzadko osiągnie pożądany poziom przygotowania Twoich potrzeb biznesowych, jeśli prowadzisz swój biznes w sposób, który pozostawia go całkowicie zależnym od Ciebie. Wielu Liderów ma problemy z udanym delegowaniem jakiegokolwiek znaczącego poziomu kontroli. Dzieje się tak, ponieważ czują się komfortowo tylko wtedy, gdy kontrolują każdy aspekt swojej działalności, a tracą ten poziom komfortu, jeśli przekazują uprawnienia następcy. Oni są tak praktyczni, że tworzą lukę przywódczą, która pozostawia ich następcę nieprzygotowanego na nadchodzące wyzwania. Czy można się dziwić, że tak wielu sukcesorów firm rodzinnych z tego typu FBL, nawet tych, którzy mają wybitne zdolności naturalne, po objęciu roli lidera nie działa właściwie? Zadaj sobie pytanie, czy przekazanie odpowiedzialności za kluczowe części Twojej firmy następcy stanowi poważną psychologiczną przeszkodę. Jeśli odpowiedź brzmi "tak", wysokie D oznaczające dominację w Twojej naturalnej osobowości, które uczyniło Cię siłą napędową sukcesu Twojej firmy, tworzy sporą przeszkodę, w wyniku której uparcie trzymasz się zbyt dużej kontroli. Musisz walczyć ze swoimi naturalnymi zachowaniami kontrolnymi i przekazać zarówno odpowiedzialność, jak i władzę za kluczowe części swojej firmy. Musisz podjąć wszelkie kroki, aby tak się stało. Dla wielu z Was Twoja firma to znacznie więcej niż tylko źródło utrzymania. To twoja życiodajna krew. Słyszałem, że wielu właścicieli firm rodzinnych mówi werbalnie o związku z ich firmami, który jest tak silny, że niektórzy posuwają się nawet do określenia swojej firmy jako "moje dziecko". Oczywiście trudno jest oddać coś, co kochamy komuś innemu. Kluczem do walki z kontrolującą naturą jest postrzeganie odwrócenia części kontroli jako ochrony dziecka. Jeśli nie pozwolisz odejść jakiejś kontroli, spowolni to, a nawet zniszczy rozwój następcy, który może stać się potrzebny Twojej firmie, Twojemu dziecku, aby być bezpiecznym. Jeden z Liderów, Charlie, ma córkę, która ma zdolności i styl zachowania, które z łatwością dają jej pozycję na jeden dzień przejęcia firmy. Pełni ważną rolę jako dyrektor działu IT firmy i uwielbia operacyjne aspekty biznesu. Jednak Charlie nie znosiła tego, gdy zasugerowała ustanowienie procedur i systemów reorganizacji innych obszarów działalności w celu poprawy wydajności firmy i przyspieszenia jej rozwoju. Podobnie jak wielu Liderów, miał wysoki poziom dominacji w swojej osobowości i czuł się bardzo niekomfortowo z wszystkim, co podważało jego kontrolę nad biznesem. Charlie był największą przeszkodą stojącą na drodze do kolejnego etapu rozwoju. Pokonanie jego potrzeby kontroli nie było łatwe. Jego córka odwołała się do jego ojcowskiej miłości, próbując przekonać go, jak ważne jest, aby pozwolić jej stać się wszystkim, do czego była zdolna. Niestety to nie zadziałało. Więc w końcu, po 15 latach w firmie, jego córka powiedziała Charliemu, że myśli o opuszczeniu rodzinnej firmy. Wyjaśniła, że wierzy, że problemy związane z kontrolą ojca nigdy nie pozwolą jej przejąć codziennej odpowiedzialności jako wiceprezes wykonawczy i dyrektor operacyjny firmy. Dopiero po tym, jak zrozumiał i rozpoznał powagę obaw córki, pozwolił jej zaangażować się w inne dziedziny, które ją interesowały. Awansowanie jej na wiceprezesa wykonawczego i dyrektora operacyjnego firmy oraz umożliwienie jej rozwoju na tym stanowisku przyniosło Charliemu kolejną korzyść. Pozwoliło to Charliemu uwolnić swój czas, aby lepiej skupić się na rozwijaniu nowego biznesu. Nie będąc już niewolnikiem codziennych operacji, mógł skorzystać ze specjalnego statusu, jaki mają założyciele, aby wejść do drzwi i zdobyć publiczność u prawdziwych decydentów innych firm. Przekazanie pałeczki z wdziękiem i bez niechęci jest o wiele trudniejsze, gdy przechodzisz tylko na częściową emeryturę, w przeciwieństwie do całkowitego przejścia na emeryturę i nie pozostawania aktywnym w jakimkolwiek stopniu w branży. Nie możesz prowadzić życia na pół emerytury i nadal mieć ten sam poziom codziennej kontroli. Możesz jednak utrzymać stanowisko dyrektora generalnego w swojej firmie, tak jak robi to wielu Liderów, i nadal rezygnować z codziennych obowiązków biznesowych. Możesz to zrobić bez konieczności rezygnowania z całej kontroli, aby zadbać o swojego następcę. Aby odnieść sukces, Twój następca musi mieć możliwość ustalenia własnego stylu i osobowości przywództwa. Twój następca nigdy nie będzie taki jak ty. Twój następca będzie miał mocne i słabe strony, które mogą pasować lub przewyższyć twoje, a także szanse lub zagrożenia dla ich sukcesu, które są większe niż to, co masz. Interesujące jest zobaczyć, jak wielu FBL-ów ma trudności z zaakceptowaniem, że ich następcy są tak samo dobrzy lub lepsi niż oni w pewnych obszarach, mimo że są to powody, dla których wybrali następców w pierwszej kolejności. Dla niektórych nawet bardzo kochany członek rodziny może stanowić zagrożenie. Doprowadziło to do tego, że wielu Liderów trzymało się kontroli. Wydaje się, że nie jest im łatwo porzucić swoje "dziecko", nawet jeśli oddają je swojemu dziecku. Dla innych Liderów rezygnacja z kontroli nad biznesem jest groźna z powodu strachu przed poczuciem bezużyteczności. Nikt nie może się doczekać starości. Trzymanie się pełnej kontroli nad biznesem może zapewnić fałszywe poczucie witalności, które może prawie oszukać Cię, że poczujesz się niezwyciężony. Ale musisz zmierzyć się z faktem, że nie będziesz żyć wiecznie. Nie możesz zabrać ze sobą biznesu, więc musisz pogodzić się z rezygnacją z codziennej kontroli. Nie mówię, że będzie to łatwe, zwłaszcza jeśli rozwinąłeś biznes od samego początku. Anna, kobieta po pięćdziesiątce, jest Liderem w rodzinnej agencji reklamowej. Kiedyś opowiedziała, jak dramatycznie zmieniło się jej życie, gdy była po trzydziestce. Jej ojciec zginął nagle w wypadku samochodowym, a ona została zobowiązana do zostania Liderem. Do tego czasu pracowała dla innej firmy w innym mieście. Śmierć ojca przyniosła jej niewyobrażalny ból serca. W tym samym czasie, gdy próbowała pogodzić się z utratą go, musiała prowadzić firmę, która została jej pozostawiona bez szkolenia na następcę. W obliczu nowych obowiązków Anna pogrążyła się w rodzinnym biznesie i jakoś poprowadziła go przez kilka trudnych lat po śmierci ojca. Kiedy opowiadała swoją historię, miała dorosłego syna, którego wyznaczyła na swojego następcę. Jednak zapytana o to, jak go pielęgnuje, Anna przyznała, że zaniedbała opracowanie planu szkolenia syna na stanowisko kierownicze, które pewnego dnia obejmie. Zastanawiałem się, jak mogła zaryzykować narażenie syna na sytuację podobną do tej, którą musiała znosić. Anna była w stanie przyznać, że bała się przekazywać jakąkolwiek kontrolę. Bała się, że im większą odpowiedzialność przekaże synowi, tym stanie się mniej ważna. To wiele dla niej znaczyło, ponieważ tak duża część jej tożsamości była związana z byciem liderem biznesu. Myślenie o przyszłości bez kontrolowania swojego biznesu było dla niej bardziej niż trochę przerażające. Anna szukała pomocy u psychologa, który pomógł jej zrozumieć, że kierowanie jej biznesem to tylko część tego, kim jest i że w identyfikowaniu się Anny tylko z jej osiągnięciami biznesowymi były pułapki. Kiedy wszystko się zapadło, była w stanie posunąć się naprzód w pielęgnacji syna. Rzecz w kontroli polega na tym, że dla wielu właścicieli firm trzymanie się jej wydaje się tak atrakcyjne; to znaczy, aż w końcu odpuścisz. Wtedy zastanawiasz się, dlaczego tak długo czekałeś! Zachęcam do skorzystania z doświadczenia i radości oglądania kogoś, kogo kochasz, za sterami maszyny, którą zbudowałeś. Pozbądź się strachu przed odpuszczeniem i zacznij podejmować kroki w kierunku przyjęcia go. Kiedy już przyzwyczaisz się do luźniejszego trzymania kierownicy, przez większość czasu spodoba ci się, a może nawet pokochasz to uczucie.


Przeszkoda dotycząca sukcesji 4. Niezaangażowanie następcy w planowanie strategiczne firmy

Planowanie strategiczne, mimo swojego znaczenia, jest w firmie rodzinnej narzędziem, które nie jest w pełni wykorzystywane. Tylko nieco ponad połowa (54 procent) firm, które w 2007 r. odpowiedziały na ankietę firm rodzinnych Laird Norton Tyee, stwierdziła, że ma pisemny plan. Ale planowanie strategiczne jest niezwykle ważne nie tylko dla zwiększenia sukcesu Twojej firmy, ale także o zapewnienie gotowości przyjęcia Twojego następcy przejąć. Proces o nazwie "Strategic Business Leadership" (SBL), który został zaprojektowany specjalnie dla prywatnych firm, w tym firm rodzinnych. SBL to pięcioetapowy proces, który ułatwia planowanie strategiczne. SBL jest skuteczny, ponieważ wiąże się również z taktycznym i operacyjnym zaangażowaniem FBL, które jest nieuniknione w przypadku firm rodzinnych. Po wybraniu następcy musi on lub ona brać udział we wszystkich przyszłych etapach formalnego procesu planowania strategicznego dla firmy rodzinnej, jeśli nie jest już zaangażowany. Ich zaangażowanie w planowanie strategiczne powinno obejmować udział w cotygodniowych spotkaniach przeglądowych i przeglądach rocznych. Przed twoim następcą uczestniczy w swoim pierwszym spotkaniu dotyczącym planowania strategicznego, musi znać strategiczny kierunek firmy. Pod procesem SBL, ta dyskusja rozpoczyna się od pisemnego Oświadczenia o wizji firmy dla pożądanej przyszłości firmy rodzinnej. Oświadczenie o wizji firmy określa, dokąd, miejmy nadzieję, zmierza firma rodzinna. Bez tej wiedzy jakiekolwiek szkolenie, które zapewnisz swojemu następcy, będzie bezcelowe, ponieważ Twój następca nie zna jasno miejsca docelowego dla firmy. Następca potrzebuje kopii pisemnego Oświadczenia SWOT Firmy, które określa mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia firmy rodzinnej. Oboje powinniście przedyskutować każdy z punktów w Oświadczeniach SWOT. Następnie następca musi zapoznać się z spisanymi planami firmy, w tym z celami firmy na kolejne lata działalności. Posiadanie praktycznej wiedzy na temat tworzenia planów strategicznych pomoże Twojemu następcy lepiej zrozumieć biznes. Pomoże to również Twojemu następcy nauczyć się pielęgnować plany biznesowe. Plany SBL jasno określają działania niezbędne do powodzenia strategii planów. Zapewniają również punkty odniesienia, dzięki czemu można łatwo rozpoznać, czy plany firmy postępują zgodnie z oczekiwaniami, czy też konieczne są zmiany kursu, aby osiągnąć sukces. Zanim Twój następca weźmie udział w jego pierwszym cotygodniowym spotkaniu przeglądowym planowania strategicznego, które niektóre firmy nazywają "spotkaniem zespołu ds. planowania" lub "spotkaniem zespołu operacyjnego", przekaż swojemu następcy aktualne informacje o firmie, w tym informacje prawne i informacje operacyjne, podsumowanie stanu finansowego przedsiębiorstwa, prognozę jego przyszłości finansowej, profil prawno-administracyjny z informacjami o strukturze przedsiębiorstwa, sprawozdanie operacyjne, omówienie sprzedaży i marketingu, omówienie informacji o systemach zarządzania, oraz przegląd zasobów ludzkich. Kształcenie następcy w tych różnych obszarach biznesowych zwykle wymaga zaangażowania kluczowych członków kierownictwa w Twojej firmie, a czasami zewnętrznych specjalistów, takich jak Twoja firma audytorska lub zewnętrzny radca prawny . Udostępnianie tych informacji o firmie rodzinnej daje Twojemu wiceprezesowi znacznie lepsze zrozumienie biznesu i przyspiesza jego rozwój, aby stać się skutecznym członkiem zespołu planowania. Informowałem Jasona na temat pisemnych oświadczeń SBL TAB niemal od momentu, gdy dołączył do TAB. Poprosiłem go o udział w strategicznym procesie podejmowania decyzji, co ułatwiło mu przejście, gdy zaczął przejmować większą kontrolę. Poprosiłem go i zachęciłem do zidentyfikowania zmian, które jego zdaniem mogą sprawić, że firma będzie działać sprawniej i bardziej zyskownie. Nie tylko pozwoliło to Jasonowi zobaczyć, że naprawdę może dokonać pozytywnej zmiany, ale także poszło daleko w zdobyciu, z biegiem czasu, poparcia tych dyrektorów spoza FME, którzy, kiedy został wprowadzony po raz pierwszy, mieli kwestionował jego wartość jako przyszłego następcy. Zrozumiałe było, że początkowo był sceptycyzm wobec członka rodziny wchodzącego jako przyszły następca, kiedy osoba ta nigdy nie pracowała dla firmy.


Przeszkoda dotycząca sukcesji 5. Niedopuszczanie następcy do popełniania błędów

Aby twój następca się rozwijał, musisz pozwolić swojemu następcy rozwinąć skrzydła i latać. Pomyśl o lekcji wyniesionej z greckiego mitu Ikara. Nosząc skrzydła z wosku i pióra, które stworzył jego ojciec, Ikar zaczyna uciekać i uciekać na wolność. Ignorując ostrzeżenie ojca, by trzymał się z dala od słońca, Ikar, oczarowany uczuciem latania, wznosi się zbyt wysoko. Słońce topi woskowe skrzydła, a Ikar dramatycznie spada do morza i spotyka swoją zagładę, podczas gdy jego ojciec bezradnie patrzy. Odnosząc morał z tej historii do świata biznesu, lepiej jest pozwolić swojemu następcy nauczyć się latać, kiedy wciąż możesz wyciągnąć rękę i pomóc zapobiec awarii. Ból związany z obserwowaniem, jak członek rodziny, zwłaszcza dziecko, zawodzi, ponieważ zbyt wcześnie dałeś zgodę na lot, nie jest czymś, czego chcesz doświadczyć. To sprawia, że przekazanie firmy następcy, który nie jest w pełni przygotowany do lotu, staje się przerażającą możliwością. Podobnie jak Ikar i jego woskowe skrzydła, jeśli Twój następca, w swoim niedoświadczeniu, zbliży się zbyt blisko słońca, firma może łatwo ulec nieodwracalnemu załamaniu. Jako rodzic lub członek rodziny, który zbudował firmę, obserwowanie krachu w firmie i poparzenia boli na wielu poziomach. Jeśli jesteś jak większość Liderów, kochasz swoją firmę i chcesz, aby się rozwijała i rozwijała, a to wymaga od Twojego następcy odpowiedniego czasu i doświadczenia w nauce, aby stać się mądrym liderem. Jednym z najtrudniejszych, jeśli nie rozdzierających momentów w tworzeniu następcy, jest sytuacja, w której widzisz, jak Twój następca podejmuje decyzję, która Twoim zdaniem jest pomyłką, ale wiesz, że najlepiej będzie, jeśli zrobisz krok w tył, schłodzisz pięty i obserwuj, jak się rozgrywa. Jason powiedział mi kiedyś: "Nikt przy zdrowych zmysłach nie zatrudniłby 33-latka bez doświadczenia franczyzowego, aby został dyrektorem operacyjnym wielomilionowej firmy". Tak, podjąłem decyzję, która miała wpływ na rodzinę, aby umieścić 33-latka na kluczowym stanowisku, ale nie była to decyzja, którą podjąłem lekko. Tak jak radzę wszystkim FBL-om, przyjrzałem się wielu aspektom, aby ustalić, czy Jason był gotów wziąć na siebie znaczną odpowiedzialność, ponieważ poziom dojrzałości i umiejętności ludzi są bardzo różne. W pierwszych latach byłem oddany ścisłemu mentoringowi. Byłem również przekonany, że chociaż będą pewne rzeczy, których nauczyłby się tylko popełniając błędy, byłem pewien, że Jason był typem osoby, która nie powtarza swoich błędów. Powiedziałem sobie, że pozwolę mu popełniać błędy. Jeśli obawiałem się, że jego działania wpłyną zbyt negatywnie na firmę, spróbowałbym bardziej proaktywnie zmienić jego zdanie, zadając właściwe pytania i zdobywając fakty, które sprawią, że Jason zda sobie sprawę, że musi zmienić swój sposób myślenia. Uważam, że pozwolenie następcy na popełnianie błędów jest potrzebne, aby mógł on naprawdę poczuć wagę dnia codziennego i odpowiedzialność pełnienia kluczowej roli w firmie rodzinnej. Niewspieranie decyzji, a nawet błędów, podważa autorytet, pewność siebie i krzywą uczenia się Twojego następcy. Kiedy widzisz problem ze ścieżką następcy, musisz walczyć z pragnieniem powiedzenia: "Nie będziemy już tego robić". Trudno jest odpuścić i usiąść, gdy zobaczysz, że dzieje się coś, z czym się nie zgadzasz. Niełatwo jest pozostawać poza linią udzielania porad i nie wtrącać się w wtrącanie się, gdy wierzysz, na podstawie swojego wieloletniego doświadczenia, że twój następca idzie złą ścieżką. Musisz cofnąć się, gdy myślisz, że Twój następca w rozwoju idzie złą ścieżką i spróbować pokazać mu, że ścieżka, którą podąża, zmierza w złym kierunku. Czasami musisz iść wbrew swojej podstawowej naturze i mieć nadzieję, że te decyzje następcy, z którymi się nie zgadzasz, zadziałają lepiej, niż się spodziewasz. Twój następca może się rozwijać tylko wtedy, gdy nie czuje presji, by podejmować te same decyzje, które prawdopodobnie podjąłbyś. Dla większości z nas, którzy są Liderami, nie jest to łatwe, ale możemy się powstrzymać, jeśli pamiętamy, że rozwój naszych następców jest ważniejszy niż jakikolwiek konkretny projekt, o ile negatywny wynik tego konkretnego projektu nie zaszkodzi firmie zbyt wiele. Może nadejść czas, kiedy zaangażowane pieniądze staną się tak znaczące, że będziesz musiał bardziej się zaangażować, aby zmienić decyzję, którą uważasz za błędną. Trochę łatwiej jest nam powstrzymać naszą naturalną skłonność do wymagania od naszych następców podejmowania decyzji, które nam się podobają, jeśli przypomnimy sobie, jak to było, gdy zostaliśmy pozostawieni do oczyszczenia naszych własnych błędów, w porównaniu z tym, jak to było, gdy zrobił to ktoś inny. Z jakiego scenariusza nauczyłeś się najwięcej? Najwspanialsze lekcje zdarzają się zawsze, gdy pozwala się popełnić błąd, a następnie przejrzeć go, robiąc to, co było konieczne, aby go naprawić.


Przeszkoda dotycząca sukcesji 6. Następca nie rozwija się

Rozwój następcy nie zawsze sprawdza się dobrze w wielu firmach rodzinnych, niezależnie od tego, jak bardzo Lider jest przekonany o umiejętności wybranego przez siebie następcy. Czasami po prostu nie wychodzi to tak, jak chciałby Lider. Najczęstszym powodem jest to, że wybrany następca nie ma talentu, o którym Lider myślał, że ma go w pracy. Tego rodzaju sytuacja pojawiła się w rozmowie pewnego razu, kiedy przyjaciel otrzymał nieoczekiwany telefon ze swojego biura, a jego ton i nastrój pogorszyły się. Najwyraźniej w biurze wydarzyło się coś złego, a jego syn, którego przygotowywał jako następcę, odkąd chłopiec był nastolatkiem, nie był w stanie rozwiązać problemu. Syn, próbując rozwiązać problem, jeszcze bardziej pogorszył sytuację. Przyjaciel przebrnął przez długą i zaangażowaną rozmowę. Kiedy w końcu odłożył słuchawkę, westchnął głośno, sygnalizując mi, że czeka nas piekielna rozmowa. Przyznał, że nie był to pierwszy raz, kiedy jego syn nie był w stanie przeprowadzić firmy przez kryzys, i z każdym dniem był coraz bardziej przekonany, że popełnił błąd, wyznaczając syna na następcę. Niechętnie powiedział mi, że zdał sobie sprawę, że dokonał wyboru następstwa wierząc, że jego syn może dorosnąć do tej pracy, ale musiał zmierzyć się z faktem, że jego syn nie ma talentu do pracy, o której myślał. Zapytałem, czy ma innego członka rodziny, który mógłby lepiej zakwalifikować się jako przyszły Lider. Odpowiedział, że ma młodszego kuzyna pracującego w tej samej branży, ale w innej firmie, która byłaby genialnym następcą i chętna do pracy. Przyjaciel powiedział, że nie poprosił kuzyna, aby dołączył do jego firmy, ponieważ obawiał się, że wybór kuzyna zniszczy jego relacje z żoną. Czuł się osaczony i zmuszony do chodzenia po niepewnej rodzinnej linie z powodu presji małżeńskiej. Rozwiązaniem było spotkanie trenera biznesu rodzinnego z przyjacielem i jego małżonką, aby omówić, w jaki sposób przyszłość małżonka i ich syna byłaby bezpieczniejsza w przypadku śmierci lub poważnej choroby mojego przyjaciela, gdyby kuzyn mojego przyjaciela wszedł do biznesu i zaczął być przygotowanym na przyszłego Lidera. Rozmawiali, dlaczego ich syn po prostu nie ma tego, co było potrzebne, a także o tym, że prawdopodobnie potrzebna byłaby oferta sprzedaży części własności kuzynowi, aby zachęcić go do odejścia z pracy i dołączenia do firmy mojego przyjaciela. Żona zgodziła się niechętnie i wydaje się, że na razie wszystko idzie zgodnie z oczekiwaniami w biznesie z kuzynem, który wciąż trenuje, aby zostać przyszłym Liderem. Innym częstym powodem, dla którego wybrany następca po prostu nie rozwija się tak, jak byś chciał, jest to, że ma mniej pasji do pracy, niż myślałeś. Meyer, właściciel sklepu detalicznego, opowiedział, jak wybrał syna na swojego następcę i próbował "zrobić człowieka" z syna i przygotować go do objęcia kierownictwa rodzinnego biznesu. Meyer był przekonany o umiejętnościach swojego syna, ale martwił się brakiem pasji syna do handlu detalicznego. Rozwój jego syna nie był szczególnie dobry. Jego wysiłek w pracy, a raczej jej brak, stał się poważnym odwróceniem uwagi innych pracowników. Meyer był często zirytowany i sfrustrowany sytuacją. Po sześciu miesiącach od rozwoju sukcesji Meyer dowiedział się o marzeniu syna o założeniu firmy high-tech w oparciu o konkretny rodzaj witryny internetowej, którą chciał rozwijać. Zgodził się pomóc synowi rozpocząć biznes high-tech z ograniczoną inwestycją w przedsięwzięcie syna i mentorem syna. Etykę pracy syna w jego nowym przedsięwzięciu można określić jako "pracoholik". Sześć lat później rodzinna firma handlowa została sprzedana stronie trzeciej. Zajęło to kilka lat, ale nowe przedsięwzięcie syna ostatecznie prosperowało. Nierzadko zdarza się, że Lider, który zna krewnego przez całe życie, błędnie odczytuje, czy ma lub może rozwinąć emocjonalny charakter niezbędny do bycia przyszłym liderem firmy rodzinnej. David, który jest Liderem swojej firmy, był dumny, gdy jego najstarszy syn Bryon, który miał wówczas 28 lat, powiedział Davidowi, że chce w końcu zostać następcą ojca. David był trochę zaniepokojony historią Bryona "obrażania", gdy ktoś - czasami inni pracownicy, a nawet klienci - nie zgadzał się z nim, ale przypisywał to młodości Bryona. Pracując z Bryonem nad planem rozwoju następcy, David omówił swoje obawy związane z tym, że Bryon obraził się na pracowników, a nawet na klientów. Bryon zapewnił go, że to się więcej nie powtórzy. Niestety, w ciągu pierwszych sześciu miesięcy od mianowania go na następcę Bryon zwolnił trzech pracowników magazynu z powodu drobnych błędów. David odbył wiele rozmów z Bryonem, ale jego zachowanie się nie zmieniło. W końcu David polecił Bryonowi, aby uzyskał profesjonalną pomoc w jego problemach, a Bryon odmówił. Następnie David usiadł i powiedział do Bryona: "Synu, muszę rozwiązać problem twoich wybuchów, albo nigdy nie przekażę ci przywództwa - a tego naprawdę nie chcę. Chcę, abyś poszukał profesjonalnej pomocy na koszt firmy." Po długiej ciszy Bryon powiedział: "Zrobię wszystko, aby kontrolować swój temperament". Bryon otrzymał pomoc od profesjonalisty, który przez długi czas pracował z nim nad jego problemami z zarządzaniem gniewem. Pracował nad swoim temperamentem i próbował wyeliminować lub zneutralizować swoje wybuchy. Bryon poprawił się; jednak nigdy nie przezwyciężył tej emocjonalnej słabości wystarczająco, by zadowolić Davida. Dwa lata po tym, jak zaczął przygotowywać Bryona na lidera swojej firmy, David postanowił zmienić kurs i wyjaśnił Bryonowi, że czuje się bardziej komfortowo ze swoim najmłodszym synem, który miał wówczas 25 lat, stając się ostatecznym następcą. David zrobił to, co musiał zrobić dla dobra rodziny, która była bardzo zależna od sukcesu rodzinnego biznesu. Niestety, jego związek z Bryonem nigdy nie wrócił do poprzedniego stanu, zanim David zmienił kurs. Twój rozwój sukcesji musi uwzględniać okres testowy lub próbny, aby ustalić, czy Twój następca ma to, czego potrzeba, aby stać się przyszłym Liderem. Bądź przygotowany na zmianę kursu, tak jak zrobił to Meyer, ponieważ nie będziesz wiedział, czy Twój wybór okaże się dobrym wyborem, dopóki nie zobaczysz, jak Twój następca radzi sobie z rosnącą odpowiedzialnością. Kiedy wybierasz i zaczynasz szkolenie następcy, nie oznacza to, że kość została rzucona, a decyzja zapadła w kamień.


Przeszkoda dotycząca sukcesji 7. Niekorzystanie z opiekuna - tymczasowego dyrektora operacyjnego

Często zdarza się, że Lider odkłada swoje marzenia o przejściu na emeryturę lub częściową emeryturę, ponieważ jego następca nie jest gotowy do przejęcia. Lider nie chce awansować obecnego dyrektora w biznesie na prezydenta, ponieważ chce pozostawić otwartą pozycję Lidera dla wybranego następcy Pracownika Rodzinnego. Tę przeszkodę można ominąć, sprowadzając osobę z zewnątrz, która rozumie, że jego rolą jest utrzymanie fortu do czasu, aż następca będzie gotowy do przejęcia, a w międzyczasie pomoc w rozwoju następcy. Kluczem jest znalezienie odpowiedniej osoby do roli opiekuna. Najbardziej wykwalifikowanym kandydatem do tymczasowego prowadzenia Twojej firmy może być starszy członek Twojego zespołu zarządzającego, który zarówno rozumie biznes, jak i chce prowadzić firmę przez pewien czas, podczas gdy wyznaczony następca zostanie wprowadzony do pracy. Niestety, tego rodzaju tymczasowe stanowisko zajmowane przez obecnego dyrektora, który chce i czuje, że zasługuje na długoterminową rolę przywódczą, często skutkował tym, że ta osoba nie lubi konieczności rozwijania następcy rodziny do roli, którą uważa za jego lub jej. Ostatecznie prowadziło to czasami do utraty wysoko wykwalifikowanego obecnego pracownika. Właśnie dlatego zatrudnienie zewnętrznego dyrektora do objęcia funkcji opiekuna-tymczasowego dyrektora operacyjnego, podczas gdy następca członka rodziny przygotowuje się, jest prawie zawsze lepszym wyborem niż umieszczenie obecnego pracownika na tym tymczasowym stanowisku kierowniczym. Jak stwierdził Harold Apple, prezes Vector Technologies, Inc. w Indianapolis w stanie Indiana: "Można wynająć profesjonalistów, od dyrektorów generalnych po kierowników funkcyjnych, aby wypełnić lukę, podczas gdy krewny zdobywa doświadczenie niezbędne do awansu i prowadzenia firmy. "Tymczasowa" relacja dzierżawionego pracownika może być komfortem dla spadkobierców, zapewniając jednocześnie stabilność i przywództwo firmie". W dużej mierze zaangażowanie odpowiedniego tymczasowego lidera zależy od przygotowania i zrozumienia, jakie włożysz przed zatrudnieniem danej osoby. Zrozum, co motywuje każdego kandydata na stanowisko dozorcy - tymczasowego dyrektora operacyjnego i zadaj sobie pytanie, czy rola w Twojej firmie może zapewnić pracę, która zaspokoi tę motywację. Najlepszy dozorca-tymczasowy dyrektor operacyjny to często ktoś, kto odniósł sukces w obowiązkach kierowniczych w tej samej lub podobnej dziedzinie biznesowej, co Twoja, ale obecnie jest na emeryturze i jest niezadowolony z przejścia na emeryturę. Czasami są dobrzy kandydaci, którzy są dostępni tylko dlatego, że zostali zwolnieni z powodu zamknięcia oddziału lub innego czynnika, który był poza jego kontrolą. Opiekun - tymczasowy COO musi jasno rozumieć Twoje cele i podstawowe zasad zlecenia. Musi w pełni zaakceptować fakt, że ostateczna kontrola nad biznesem pozostanie w rękach rodziny, niezależnie od tytułu dozorcy - tymczasowego dyrektora operacyjnego. Zazwyczaj oznacza to, że to Ty masz ostatnie słowo, ale w przypadku Twojej śmierci lub niezdolności do pracy ktoś z Twojej rodziny może zachować ostateczną władzę decyzyjną, podczas gdy dyrektor spoza FME ma upoważnienie do codziennych obowiązków dyrektora operacyjnego. Opiekun - tymczasowy dyrektor operacyjny musi znać i angażować się w osiąganie celów określonych w deklaracji wizji firmy oraz wszystkich krytycznych elementów planów firmy i planów osobistych dotyczących firmy rodzinnej. Czasami obejmuje to uhonorowanie wyjątkowych celów dotyczących relacji między Liderem a wybranym przez niego następcą członka rodziny. Szczególnie ważnym czynnikiem jest skala płac za przyciągnięcie dozorcy - tymczasowego dyrektora operacyjnego. Powinien to być tak konkurencyjny program wynagrodzeń, na jaki Twoja firma może sobie pozwolić, z bardzo hojnymi korzyściami opartymi na wynikach firmy i wynikach rozwoju Twojego następcy. Jest to z pewnością sytuacja, w której lepiej jest przepłacać niż przepłacać. Jeśli zatrudnisz tymczasowego dozorcę dyrektora operacyjnego za znacznie mniej, niż uważa, że stanowisko jest warte, jest wysoce prawdopodobne, że szybko stanie się niezadowolony i odejdzie, gdy po raz pierwszy pojawi się bardziej opłacalne stanowisko. Jeden z właścicieli salonu samochodowego zapewnił opiekunowi-tymczasowemu dyrektorowi operacyjnemu dużą premię płatną, gdy tylko jego syn przejął kierowniczą pozycję w firmie od tymczasowego dyrektora operacyjnego. Podobne zachęty mogą znacznie pomóc w utrzymaniu opiekuna - tymczasowy dyrektor operacyjny na miejscu, dopóki twój następca nie będzie gotowy. Warunki zaangażowania lub zatrudnienia dozorcy-tymczasowego COO powinny mieć formę pisemną i zawierać takie informacje, jak działania, które należy podjąć, jeśli następca członka rodziny okaże się nieodpowiedni do dziedziczenia lub odejdzie z innych powodów. Powinna wziąć pod uwagę, że dozorca-tymczasowy dyrektor operacyjny prawdopodobnie nie utrzyma swojej pozycji, jeśli firma będzie musiała zostać sprzedana, i powinna zapewnić konkretną premię za pomyślną realizację strategii wyjściowej. Pomoże to zmotywować dozorcę-tymczasowego dyrektora operacyjnego do skutecznego działania.


Przeszkoda dotycząca sukcesji 8. Nieinwestowanie wystarczających zasobów firmy w szkolenie następców

Opracowanie następcy będącego członkiem rodziny zwykle wymaga większego zaangażowania i inwestycji ze strony firmy niż opracowanie następcy niebędącego członkiem rodziny. Maksymalizacja potencjału wzrostu następcy zwykle wymaga czegoś więcej niż tylko szkolenia w miejscu pracy. To szkolenie lub edukacja ma swoją cenę. Większość następców, nawet jeśli pracowali w firmie przez dłuższy czas, nie wie, czego nie wie. Umiejętność analizowania zachowania jest ważną umiejętnością potrzebną do ułatwiania i trenowania członków Zarządu. Dla niektórych z was wydawanie funduszy biznesowych na wysłanie następcy na szkolenie zewnętrzne wydaje się, jakby pieniądze zostały zabrane prosto z własnej kieszeni. Jednak przeznaczenie czasu sukcesora i pieniędzy firmy na zewnętrzne szkolenia biznesowe może być jedną z najważniejszych inwestycji, jakie możesz poczynić w rozwój swojego następcy i przyszłość swojej firmy. Twoje pytanie nie powinno dotyczyć tego, czy twój następca powinien uczestniczyć w wybranych programach, seminariach i konwencjach. Zamiast tego musisz zadać sobie pytanie: "Która z wielu opcji szkolenia zewnętrznego może pomóc mojemu następcy najlepiej iść naprzód i jakie specjalistyczne wykształcenie jest kluczem do poprawy produktywności i jakości mojego następcy jako lidera naszej firmy?" Zidentyfikuj z następcą członka rodziny, czego brakuje w jego doświadczeniu lub wynikach. Coraz więcej organizacji biznesowych, takich jak IFA, oferuje specjalistyczne kursy online, a nawet programy studiów, które mogą być właśnie programami, których potrzebuje Twój następca. Zanim jednak Twój następca dołączy do jakiejkolwiek organizacji, bierz udział w spotkaniach , jeśli możesz to zrobić, jako gość i zobacz co Oni oferują. Mocno wierzę, że ważne jest, aby twój następca dołączył do rady rówieśniczej. W tego typu otoczeniu Twój następca będzie mógł współpracować z innymi liderami prowadzącymi biznesy, co w przyszłości pomoże mu w efektywniejszym i bardziej konkurencyjnym prowadzeniu rodzinnego biznesu. Wartość w naszych tablicach rówieśniczych wynika po części z faktu, że członkowie nie konkurują ze sobą. Członkostwo w radzie rówieśniczej to jeden z najlepszych sposobów, w jaki Twój następca może uzyskać porady i rozwiązania dotyczące radzenia sobie z wyzwaniami przyszłości w małych firmach, ponieważ porady pochodzą od liderów, którzy nie są ograniczeni tradycyjnymi wzorcami myślenia w Twojej konkretnej dziedzinie biznesowej. Niektóre z najlepszych korzyści wynikają z pomysłów zdobytych w czasach towarzyskich, kiedy następca Pracownik Rodzinny może porozmawiać o sklepie z osobami prowadzącymi firmy w tym samym rodzaju branży.


Wniosek

Możliwość profesjonalnego pielęgnowania swojego następcy, aby mógł stać się najlepszym, jakim może być, jest jednym z wielkich przywilejów bycia Liderem - jednym z najlepszych możliwych zwycięstw. Zapewniasz tym, których kochasz, satysfakcjonującą i ambitną pracę, która znacznie poprawia zarówno ich doświadczenia zawodowe, jak i życiowe. Chronisz także przyszłość firmy, która jest tak ważna dla Ciebie i Twojej rodziny. Wybór nie wystarczy. To rzadki przypadek, w którym przekazanie całego biznesu w pośpiechu, przy niewielkim rozwoju następcy, udaje się bez wielu bolesnych dla rodzinnego biznesu błędów. Zbyt wielu następców nie jest odpowiednio rozwiniętych w czasie, gdy Lider niespodziewanie umiera lub doświadcza problemów zdrowotnych, które uniemożliwiają mu kierowanie firmą. Kiedy niewyszkolony następca zostaje nagle zmuszony do wkroczenia w buty Lidera, nakłada to na następcę ogromne obciążenie. Rozpoczęcie działalności przez następcę to delikatna czynność, w której musisz działać wystarczająco szybko, aby następca był szczęśliwy, ale nie tak szybko, aby następca nie miał doświadczenia, aby przejść na wyższy poziom umiejętności prawidłowego prowadzenia firmy. Wspomniałem już o przeszkodach, z którymi możesz się zetknąć podczas tworzenia swojego następcy, i pokazałem, jak każdą z tych przeszkód można obejść, korzystając z opisanych przeze mnie metod. Wyrządzasz swojej rodzinie krzywdę, jeśli nie masz wyszkolonego następcy na miejscu i niespodziewanie pojawia się potrzeba, aby ktoś inny prowadził Twoją firmę. Podejmij kroki już teraz, aby upewnić się, że Twój przyszły następca jest przeszkolony i gotowy w razie potrzeby. Jeśli Twój następca został odpowiednio przygotowany, będzie wiedział, jak rozwiązać większość problemów, które mogą i prawdopodobnie się pojawią. Opóźnienie szkolenia i rozwoju następcy stwarza znacznie większy potencjał, by problemy rodzinnego biznesu i relacji pojawiły się w późniejszym terminie. Teraz nadszedł czas, aby zobaczyć, jak kultura firmy rodzinnej, może być wykorzystana do tworzenia planów dotyczących rodzinnego biznesu i relacji rodzinnych.


Lista kontrolna dotycząca pielęgnacji następcy członka rodziny

•  Pielęgnowanie następcy członka rodziny wymaga głębokiego zaangażowania czasu, pieniędzy i osobistej energii.
•  Nie ukrywaj kluczowych informacji dotyczących firmy. Udostępniaj na wczesnym etapie kluczowe informacje prawne i operacyjne, w tym podsumowanie finansowe, profil prawny i administracyjny, raport operacyjny, przegląd sprzedaży i marketingu, informacje o systemach zarządzania, przegląd zasobów ludzkich i wszelkie inne krytyczne informacje.
•  Przedstaw swój plan rozwoju następcy na piśmie. Jeśli nie jest spisane, to nie istnieje.
•  Nie trzymaj się codziennej kontroli, gdy Twój następca jest gotowy do przejęcia steru.
•  Gdy tylko wybierzesz swojego następcę, zaangażuj go w planowanie strategiczne firmy.
•  Wspieraj decyzje swojego następcy i pozwól swojemu następcy popełniać błędy, które służą jako cenne doświadczenia edukacyjne.
•  Jeśli Twój następca nie rozwija się zgodnie z oczekiwaniami, bądź przygotowany na zmianę kursu.
•  Rozważ zatrudnienie tymczasowego dyrektora ds. operacyjnych, jeśli Twój następca nie jest jeszcze gotowy do pełnienia funkcji Lidera.
•  Poprowadź swojego następcę członka rodziny, aby w pełni korzystał ze źródeł szkoleniowych dostępnych poza firmą rodzinną i bądź gotów wykorzystać zasoby firmy, aby opłacić szkolenia.


VI. Dopasowanie kultury firmy rodzinnej do wizji firmy

Ogólnie rzecz biorąc, kultura firmy rodzinnej jest połączeniem wartości, filozofii, praktyk biznesowych, stylów komunikacji oraz pisanych i niepisanych kodeksów postępowania Lidera. Połącz wszystkie osoby w dowolnym biznesie, a uzyskasz różne poziomy postępowania, które przekształcą się w kulturę. Teraz dodaj do tego całą historię rodziny, a potencjał konfliktu z kultury rodzinnej nabierze zupełnie nowego poziomu intensywności. Polityka rodzinna i polityka biznesowa nakładają się na siebie. Kultura firmy nabiera innego znaczenia w kontekście firmy rodzinnej, ponieważ mamy całą dynamikę kulturową, jaką firmy nierodzinne zazębiają się z dynamiką rodziny. Firma rodzinna może mieć wszystkie świetne pomysły na świecie, ale jeśli wrodzona kultura członków rodziny w firmie nie jest zgodna z wizją firmy, wtedy te pomysły mają niewielkie szanse na poruszenie firmy do większego sukcesu. Aby utrzymać dobre relacje zarówno w rodzinie, jak i w rodzinnym biznesie, musisz poruszać się po rodzinnych dziurach kulturowych lub je wypełniać. Płynna podróż bez przerywania wstrząsów wymaga dodatkowej uwagi i planowania. Tu przedstawiono 12 najczęstszych problemów kulturowych dla rodzin, które współpracują ze sobą, oraz najskuteczniejsze sposoby radzenia sobie z tymi problemami.


Dziura kulturowa 1. Pracownicy Rodzinni i nie-Pracownicy Rodzinni inaczej interpretują komunikaty

Wyzwania komunikacyjne, przed którymi stajemy podczas pracy dla bliskich i z krewnymi, są wyjątkowe. Nie mogę zacząć liczyć, kiedy słyszałem lub widziałem, jak Lider lub Pracownik Rodzinny przesadnie reagowały na komentarze krewnych w środowisku biznesowym. Taka sytuacja miała miejsce podczas spotkania zespołu planistycznego, któremu przewodniczył John, ojciec dwóch synów. Młodszy syn w biznesie czuł się zlekceważony przez coś, co powiedział jego brat Stan, omawiając propozycję biznesową. Odpowiedział gwałtownie, kierując swoje uwagi do ojca: "Dlaczego Stan nie może po prostu powiedzieć mi, co chce zrobić? Stan nie odzywa się do mnie; krzyczy na mnie. Mój brat potrafi być takim aroganckim palantem. Przerywa za każdym razem, gdy próbuję wyrazić swoją opinię". Młodszy brat nie zareagowałby w ten sam sposób na ten sam komentarz kogokolwiek innego. Jego odpowiedź była spotęgowana przez całą niechęć, którą nosi w środku, odkąd jego brat próbował spuścić głowę do toalety, gdy mieli sześć i siedem lat. Według badań przeprowadzonych na Uniwersytecie Kalifornijskim, nasze wiadomości są przekazywane w 55 procentach za pomocą wyrazu twarzy, 38 procent za pomocą tonu, a tylko 7 procent za pomocą treści. Podczas gdy wielu Liderów nie zdaje sobie sprawy, jak ich mimika i ton wpływają na kulturę komunikacji rodzinnej, ich Pracownicy Rodzinni zwykle zauważają te subtelności. Dzieci zauważają uniesioną brew lub dłonie złożone na klatce piersiowej lub jakikolwiek inny negatywny wyraz, jaki robili ich rodzice w domu - na wiele lat przed tym, jak robili to w pracy. Wiadomość, której towarzyszy dobra przesyłka, ma większą szansę na usłyszenie. Charakter relacji rodzinnych automatycznie wprowadza bagaż dzieciństwa, jeśli chodzi o sposób, w jaki członek rodziny odbiera komunikację. Ton i głośność głosu członka rodziny ma zwykle większy wpływ niż głos osoby spoza Rodziny, która mówi to samo. Wspomnienia nagany w dzieciństwie nigdy nie blakną. Głośne mówienie z surowym wyrazem twarzy może spowodować podświadome zamknięcie FME w sposób, który nie miałby miejsca w przypadku osoby niebędącej Pracownikiem Rodzinnym. Jeśli nie jesteś wrażliwy na tę dynamikę, twoje słowa mogą nie zostać usłyszane, a twoje przesłanie może zostać utracone wraz z Pracownikiem Rodzinnym. Jako dziecko Ann była traktowana przez swoją mamę Bess z niesłabnącą życzliwością i czułością, więc ciężko jej sobie z tym poradzić, gdy jej mama Liderka jest sfrustrowana i rozczarowana nią z powodu decyzji biznesowej. Ann przyjmuje rozczarowanie swojej mamy Lidera ze znacznie większą intensywnością niż jakikolwiek inny pracownik. Przyznaje, że "krytyka ze strony mamy kłuje o wiele bardziej niż gdyby została wygłoszona przez kogokolwiek innego". Ann wyjaśniła, że są chwile, kiedy pod koniec dnia wraca do domu, czując się przygnębiona, ponieważ jej mama nie chce nawet podnosić wzroku znad komputera, gdy przekazuje jej wiadomość lub mówi dobranoc. Członkowie rodziny, którzy krzyczą, używają protekcjonalnych tonów lub mówią w sposób arogancki do innych członków rodziny w pracy, podkopują wysiłki tych, których traktują w ten sposób, aby pomóc zbudować udane przedsięwzięcie. Pracownicy Rodzinni często są o wiele bardziej wrażliwi na krytykę ze strony krewnego w firmie, ponieważ w każdą interakcję wnoszą swoją przeszłość. Są to rodzaje rzeczy, które powodują, że Lider lub Pracownik Rodzinny mają poczucie, że komunikacja między członkami rodziny jest w większości zamknięta w biznesie. Facylitator-coach Jan E. Drzewiecki, mówi: "Style komunikacji w rodzinie jest często złe, ponieważ w firmie rodzinnej członkowie rodziny częściej mówią sobie nawzajem to, co myślą, niż gdyby byli pracownikami z zewnątrz.. Szczerze mówiąc, czasami nie różni się to zbytnio od sposobu, w jaki rozmawiali ze sobą, gdy dorastali". Taka postawa nie zawsze prowadzi do celu komunikacji, którym jest wysłuchanie przesłania przez Pracownika Rodzinnego, poświęcenie czasu na jego internalizację i działanie zgodnie z nim. Kultura biznesu rodzinnego, która akceptuje źle wykonaną komunikację między Pracownikami Rodzinnymi, spowoduje narastanie urazy, co często prowadzi do namacalnego napięcia w relacjach rodzinnych poza firmą. Twoimi oczekiwaniami powinna być taka kultura komunikacji między członkami rodziny w firmie, która zminimalizuje te urazy. Sprawienie, by te oczekiwania stały się rzeczywistością kulturową wśród członków Twojej rodziny, zwykle wymaga aktywnego działania z Twojej strony. W biznesie wszystko działa lepiej, jeśli istnieje kultura uzgodniona wśród członków rodziny, w której każdy czuje się bezpiecznie i komfortowo w wyrażaniu swoich poglądów w sposób otwarty i uczciwy. Można to osiągnąć za pomocą procesu, który opracowałem, aby pomóc w tworzeniu bezpiecznych kultur komunikacji. TABenos pochodzi od starożytnego greckiego słowa temenos, które tłumaczy się jako "sanktuarium". Obejmuje serię ćwiczeń, które minimalizują naturalną obronę, z jaką ludzie muszą otwierać komunikację, i skutkują tym, że uczestnicy zgadzają się na zestaw wytycznych, które dyktują, w jaki sposób jednostki, w tym przypadku członkowie rodziny, w grupie ludzi będą komunikować się z każdym z nich. inny. TABenos pomaga złagodzić ukłucie odczuwane podczas krytyki ze strony członka rodziny. Ponadto eliminuje kwestie tonu, głośności, unieważniania pomysłów i większości innych aspektów negatywnej komunikacji, które szkodzą kulturze firmy i niszczą relacje rodzinne. A teraz spójrzmy, jak działa proces TABenos. TABenos zaczyna się od spotkania, które zwykle jest ograniczone do członków rodziny w firmie, chociaż niektórzy zezwolili na udział małżonków tych członków rodziny, nawet jeśli nie pracują w firmie. Przed pierwszym spotkaniem TABenos facylitator, który jest stroną neutralną, osobą spoza rodziny, a nie pracownikiem firmy rodzinnej, musi zostać wybrany przez Lidera w celu ułatwienia spotkania. Ćwiczenie TABenos będzie skuteczne tylko wtedy, gdy moderator pozostanie neutralny. Jeśli facylitator spotkania ma interes w wynikach, jego zdolność do zachowania neutralności może być dość trudna. Ponadto, jeśli facylitator spotkania ma autorytet, nie może osiągnąć pożądanej dynamiki spotkania, ponieważ ta dynamika opiera się na tym, że żaden członek rodziny nie ma na spotkaniu większego znaczenia dla swoich poglądów niż pozostali członkowie rodziny . Proces TABenos wymaga, aby poglądy wszystkich na spotkaniu były traktowane jednakowo, co ogólnie oznacza, że Lider nie może w żaden sposób ułatwić spotkania TABenos. Facylitator otwiera spotkanie, wyjaśniając, że celem spotkania jest ujawnienie problemów komunikacyjnych i rozwinięcie kultury komunikacji rodzinnej, która zapewnia bezpieczeństwo, uczciwość i otwartość członkom rodziny zarówno w biurze, jak i poza nim. Facylitator przechodzi przez podstawowe zasady spotkania, które obejmują między innymi zgodę uczestników na zasadę, że słowa lub warunki wyrażone przez uczestników nie mogą być skierowane do żadnej osoby. Na przykład niedopuszczalne byłoby powiedzenie: "Potrzebuję, aby mój brat przestał być sarkastyczny". Teraz facylitator jest gotowy wezwać każdego członka rodziny do odpowiedzi na trzy pytania ćwiczeniowe TABenos. Pierwsze pytanie zadane podczas ćwiczeń brzmi: "Jak wygląda twoja komunikacyjna zbroja ochronna lub obrona?" Przykładem odpowiedzi jest "przerywanie". Drugie zadane pytanie brzmi: "Jakie działania podjęte przez innych powodują, że odkładasz tę zbroję?" Przykładem odpowiedzi jest "brak groźby odwetu". Ostatnie zadane pytanie brzmi: "Jakie korzyści przyniesie poczucie bezpieczeństwa i możliwość odłożenia zbroi wraz z innymi członkami rodziny?" "Większa praca zespołowa" jest przykładem odpowiedzi na to pytanie. Każdy członek rodziny udziela swoich krótkich odpowiedzi na pytania, często z odpowiedziami składającymi się tylko z jednego lub dwóch słów. Prowadzący zapisuje odpowiedzi na tablicy lub na innym urządzeniu projekcyjnym, które jest łatwe do odczytania dla wszystkich, bez identyfikowania, kto udzielił odpowiedzi. Następnie facylitator poprosi o ustne zobowiązanie wszystkich uczestników spotkania do przestrzegania kultury TABenos podczas komunikowania się ze sobą i wskazania wszelkich przyszłych pokazów zbroi lub komunikacji, które powodują pojawienie się zbroi. Zobowiązania TABenos, które uczestnicy podejmują wobec siebie na spotkaniu, powinny być wykorzystywane, gdy członkowie rodziny komunikują się ze sobą, czy to w cztery oczy, na spotkaniach członków rodziny lub gdy w zasięgu słyszenia znajdują się osoby niebędące Pracownikami Rodzinnymi. Udowodniono, że korzyści płynące z TABenos wykraczają daleko poza poprawę relacji roboczych między FME. Członkowie rodziny przenoszą kulturę TABenos, dzięki czemu znacznie lepiej komunikują się między sobą oraz z innymi członkami rodziny niezatrudnionymi w firmie, nawet poza areną biznesową. Ponieważ kultura TABenos ewoluuje wśród twoich Pracowników Rodzinnych, przyniesie to uczciwość, otwartość i zaufanie, które powinny być częścią kultury w każdej firmie rodzinnej. Czasami zbudowanie bezpiecznego środowiska komunikacji rodzinnej TABenos wymaga czasu. Ponieważ z biegiem lat mogą tworzyć się nowe wzorce komunikacji i nowi członkowie rodziny mogą dołączyć do firmy, dobrym pomysłem jest okresowe aktualizowanie zobowiązań wobec TABenos poprzez ponowne przechodzenie przez całe ćwiczenie TABenos.


Dziura kulturowa 2. Niejasne wytyczne dotyczące tego, jakie dyskusje biznesowe są niedozwolone

Niektóre firmy rodzinne zabraniają prowadzenia dyskusji, niefinansowych lub finansowych, na temat firmy rodzinnej, jeśli ktokolwiek obecny nie jest zatrudniony w firmie, nawet jeśli są członkami rodziny. Ale dla większości z nas nie ma nic złego w omawianiu większości spraw biznesowych przed naszymi najbliższymi krewnymi, którzy nie są Pracownikami Rodzinnymi. W rzeczywistości często trudno jest nie rozmawiać o interesach z Pracownikami Rodzimymi poza biurem. Wyznaczanie tych granic utrzymuje spokój rodziny i zmusza nas oboje do porzucenia biznesu i po prostu cieszenia się rodzinnym czasem. A co z udostępnianiem informacji finansowych lub strategicznych członkom rodziny, którzy nie są zatrudnieni w firmie? W większości firm rodzinnych Pracownicy Rodzinni mogą dzielić się pewnymi rodzajami informacji, takimi jak oczekiwania rozwojowe lub szerszy obraz strategicznych wydarzeń, ze współmałżonkiem lub innym członkiem rodziny, który nie jest zatrudniony w firmie lub nie posiada żadnych udziałów w firmie. Istnieją pewne rodzaje informacji, takie jak pewne rodzaje informacji finansowych, które Pracownicy Rodzinni mogą udostępniać członkom rodziny, którzy mają pewne udziały własnościowe w firmie ale nie z tymi, którzy nie mają takich palików. Inne firmy rodzinne zajmują twarde stanowisko, że Pracownik Rodzinny nie może powtarzać informacji, do których mieli dostęp tylko dlatego, że są rodziną członków, co jest częścią Oświadczenia o kulturze rodzinnej firmy zajmującej się architekturą krajobrazu trzeciego pokolenia: Nasza kultura rodzinnego biznesu wymaga od wszystkich pracowników będących członkami rodziny zachowania najwyższego poziomu poufności, ponieważ mogą oni mieć dostęp do informacji, których nie można arbitralnie ujawnić innym. Jeśli członkowie rodziny uczestnicząc w uroczystościach rodzinnych, na przykład na rodzinnym obiedzie, mogą słyszeć dyskusje na temat wyników firmy lub obawy dotyczące pracowników lub klientów. Członkowie rodziny, którzy są wtajemniczeni w tę rozmowę, nie mogą powtarzać tych informacji, do których byli wtajemniczeni. Muszą zachować absolutną dyskrecję w sprawach, których się nauczyły tylko dlatego, że są członkami rodziny.


Dziura kulturowa 3. Niechęć Lidera do otwarcia się na innowacje Pracownika Rodfzinnego

Barry, młodszy syn w rodzinnej firmie budowlanej, był szefem działu kalkulacji. Jego starszy brat był dyrektorem sprzedaży. Podczas spotkania szefów działów, któremu przewodniczył jego ojciec, Barry przedstawił swoje pomysły dotyczące zmiany struktury prowizji stosowanej dla sprzedawców. Kiedy jego ojciec wyjaśnił, że plan Barry′ego byłby znaczącym odejściem od dotychczasowej struktury prowizji od sprzedaży, Barry odpowiedział: "Myślę, że jako twój syn powinniśmy kwestionować sposób, w jaki robiliśmy rzeczy w każdej części biznes." Ojciec Barry′ego nie zamknął go. Zamiast tego zapytał brata Barry′ego: "Jako dyrektor sprzedaży, jaka jest twoja opinia?" Działania podjęte przez ojca utorowały drogę do kultury rodzinnej, otwartej na nietradycyjne myślenie, a jednocześnie zażegnały potencjalny poważny konflikt między braćmi, ponieważ brat Barry′ego był odpowiedzialny za dział sprzedaży. Niestety nie wszyscy Pracownicy Rodzinni chcą kultury tak otwartej na nowe pomysły Pracownika Rodzinnego. Wielu rodziców wychowuje swoje dzieci, mówiąc im, co mają robić, a ci rodzice mają długą historię nie słuchania pomysłów swoich dzieci na temat tego, jak chcieliby to robić. Trener ,Jan Drzewiecki, podzielił się swoim przekonaniem, że "jeśli w rodzinie występuje dysfunkcyjne zachowanie, to z życia rodzinnego przenosi się ono na życie biznesowe". Jan rozwinęła swoje przekonanie, mówiąc: "Wielu Liderów uważa, że ich pomysły są jedynymi dobrymi pomysłami. Członkowie rodziny zatrudnieni w biznesie, w wyniku odkrycia, że ich pomysły nie zostały wysłuchane, zaczynają wycofywać się z procesu twórczego myślenia. Męczą się tym, kiedy mówi się im "nie", więc przestają robić sugestie. To ostatecznie szkodzi rozwojowi i sukcesowi firmy rodzinnej". Współzależność odczuwana przez wielu Liderów w rolach właścicieli firm i ich tożsamości jako "ojca" lub "matki" są ważnymi psychologicznymi czynnikami motywującymi. Wielką przyjemność, jaką niektórzy Liderzy czerpią z zapewniania członkom rodziny, czasami nazywanej "motywacją patriarchy/matki", zakłada patronat. Ale czasami utrwala to kulturę niesłuchania pomysłów swoich dzieci, jeśli nie słuchały pomysłów swoich dzieci, gdy dorastały. Wiele z wyzwań szefa rodziców związanych z brakiem otwartości na pomysły dzieci Pracownika Rodzinnego wynika z tych dziecięcych interakcji, kiedy role były wyraźnie rozgraniczone między dzieckiem a rodzicem. Wyniki tych interakcji przenoszą się na bardziej złożoną rolę, gdy rodzice stają się szefami biznesowymi swoich dzieci. Trudności te mogą mieć daleko idące konsekwencje, które mogą pojawić się między szefem-rodzicem a dzieckiem FME i mieć destrukcyjny wpływ na kulturę rodzinnego biznesu. Kiedy syn lub córka dołącza do rodzinnego biznesu, wszystkie emocje w relacji rodzic-dziecko są potęgowane przez dodatkową komplikację związaną z koniecznością wspólnej pracy w środowisku kontrolowanym przez rodzica lub rodziców. Jeśli rodzic-szef nie jest otwarty na pomysły dzieci Pracownika Rodzinnego, prowadzi to do konfliktów o autorytet i autorytet syna lub córki i uczestnictwo w firmie. Te kwestie muszą być rozwiązywane proaktywnie z kulturą otwartości na nietradycyjne pomysły, zanim staną się poważnymi problemami. Mój ojciec zawsze powtarzał, że czuł, że jedną z jego ról jako rodzica jest pomoc w przygotowaniu dzieci do latania na własnych skrzydłach. Pod pewnymi względami łatwiej jest to zrobić, gdy firma rodzinna nie jest zaangażowana. Rola rodzica, który zarządza swoim dzieckiem, obejmuje wyzwania, z którymi rodzic nie ma do czynienia w życiu pozabiznesowym. Zachęcanie utalentowanych dzieci do rozwoju w rodzinnym biznesie, przy jednoczesnym kontrolowaniu ich awanturniczego charakteru, wymaga otwartości na nowe pomysły. Uważaj, aby nie wycofać się z rodzinnego bagażu i zniżek lub odrzucić pomysłów dziecka. Czasami jest to dobry balans dla rodzica. Jedną z powszechnych różnic kulturowych wśród firm rodzinnych jest otwartość Lidera na innowacje sugerowane przez Pracownika Rodzinnego, gdy te pomysły są sprzeczne z tradycją. W niektórych firmach rodzinnych kultura jest taka, że żaden członek rodziny nie kwestionuje ani nie rozmawia z Liderem, dopóki się z nim nie porozmawia. Wszystkie opinie są trzymane blisko klatki piersiowej, a sztywna górna warga jest pożądaną cechą osobowości. Sale biznesowe są ciche, a wystrój gustownie urządzony, ale pozbawiony osobowości, ponieważ pasuje to do wartości Lidera. Czterech synów w jednej rodzinnej firmie nazywa swojego ojca "Królem", ponieważ jest tak niechętny ich pomysłom. Czasami problem przeradza się w konfrontację przed innymi pracownikami. Jeśli ta kultura będzie trwała zbyt długo, może sprawić, że dzieci Pracowników Rodzinnych będą postrzegane jako "przegrani" w oczach innych pracowników. Problem jest bardziej prawdopodobny, jeśli dziecko Pracownika Rodzinnego jest silnym menedżerem, co sprawia, że Lider jest bardziej defensywny i niechętny do pomysłów, ponieważ czuje się zagrożony. Jest to szczególnie trudne, gdy odpowiedzialność dziecka Pracownika Rodzinnego nakłada się na obszary, które rodzic uważa za swoją osobistą dziedzinę. Mniej będzie zamieszania w relacjach dziecko-pracownik i rodzic-przełożony, jeśli dziecko Pracownika Rodzinnego będzie wiedziało, co jest dopuszczalne w sposobie zwracania się do Lidera. Kiedy dziecko Pracownika Rodzinnego chce dokonać poważnych zmian w sposobie prowadzenia firmy rodzinnej, niektórym Liderom może być szczególnie trudno wypróbować nowe pomysły, ponieważ nie są to ich pomysły. "Nie mogę nakłonić taty do poważnego potraktowania moich pomysłów" to częsta skarga. Nie jest to łatwy problem do rozwiązania, a do tego dla wielu firm rodzinnych to bardzo delikatna sprawa. Jednym z najskuteczniejszych sposobów przezwyciężenia tego kulturowego wyzwania dla rodzica jako szefa jest nawiązanie relacji mentorskiej z córką, synem, synową lub zięciem. Dla wielu kultura mentoringu wzbogaca ich życie i biznes, a także przynosi wspaniałe rezultaty firmie rodzinnej, po części dlatego, że zmienia się kultura na taką, w której idee Pracownika Rodzinnego są mile widziane. To prawda, że kultura mentoringu nie jest prawdziwą demokracją, ale może zbliżyć kulturę do bycia taką, w której każdy członek rodziny, niezależnie od zajmowanego stanowiska, może brać udział w dyskusjach na temat strategii biznesowej. Potrafią żartobliwie wykrzykiwać swoje opinie i pomysły oraz wyrażać swoje różnice zdań. Wszyscy Pracownicy Rodzinni wiedzą, że mogą przedyskutować swoje pomysły z Liderem i ich pomysły są mile widziane.


Dziura kulturowa 4. Postawy kulturowe wobec żeńskich Pracowników Rodzinnych

Wyobraź sobie firmę rodzinną, w której zasadą ojca jest, że żadne kobiety nie są dozwolone w biznesie. Chociaż nie jest to powszechne, często zdarza się, że kultura biznesu prowadzonego przez ojca ma więcej przeszkód dla córek, które chcą przezwyciężyć możliwość prowadzenia rodzinnego biznesu, niż dla synów. Przykład tego typu kultury miał miejsce, gdy jedna z członkiń rodziny, która przez wiele lat była dyrektorem w rodzinnym biznesie, była zszokowana, gdy dowiedziała się, że jej ojciec, bez jej wiedzy, rozmawiał z bratem o dołączeniu do rodziny biznesu i zostania następcą. Brat nigdy nie pracował w firmie. Poczyniono postępy w zakresie postrzegania córek przez rodziców w ich firmach. Jednak w kulturze niektórych firm rodzinnych wydaje się, że nadal istnieją znaczące bariery, z którymi borykają się córki. Wielu Liderów nadal mówi o wielkich zdolnościach swoich córek, a następnie dzieli się swoimi obawami o zdolności córek do kierowania i radzenia sobie z presją. Niektórzy przyznają, że nie chcą, aby ich córki stały się pełnoetatowymi liderami rodzinnego biznesu, ponieważ wolą, aby ich córki spędzały więcej czasu z dziećmi. To kulturowe uprzedzenie wobec żeńskich Pracowników Rodzinnych było bardzo wyraźnie widoczne w jednej z zasad Lidera dotyczących sprawdzania przywilejów podpisywania. Hoyt podpisywał czeki w firmie, chyba że był nieobecny lub nie mógł tego zrobić z innego powodu, w którym to przypadku upoważnił syna do podpisywania czeków. Jego córka, jedna z czterech kierowników regionalnych sklepów w firmie, poprosiła ojca, aby pozwolił jej podpisać czeki, jeśli wyjeżdża z miasta. Odrzucił jej prośbę. Córka Hoyta powiedziała mu, że czuje, że jego decyzja została podjęta, ponieważ jest córką, a nie synem, i powiedziała, że decyzja Hoyta polegała na wysłaniu wiadomości do innych pracowników, która powiedziała: "Nie ufam jej, więc nie musisz jej ufać ". Chociaż podpisywanie czeków było tylko jednym z przykładów nierównego traktowania jej ojca, czuła, że dla innych w firmie jest to symbol tego, że nie darzył on córką takim samym zaufaniem i wartością jak jego syn. Hoyt rozważył jej punkt widzenia i zdał sobie sprawę, że jego zachowanie może wskazywać na uprzedzenie do syna. Dał swojej córce, do której miał pełne zaufanie, prawo do samodzielnego podpisywania czeków do 1000 dolarów i do 10 000 dolarów z podpisem ich adwokata, jeśli był poza miastem. Wyjaśnił, że w pewnym momencie będzie mogła podpisywać czeki bez ograniczeń, ale nie wiedział, kiedy to nastąpi. Rozwiązanie doprowadziło do sytuacji, w której oboje czuli się komfortowo. Problem z prawami do podpisywania umów istniał tylko dlatego, że Hoyt nigdy nie przyjrzał się wystarczająco blisko, aby zobaczyć, że ma dyskryminujący stosunek kulturowy do swojej córki Pracownika Rodzinnego, ponieważ była kobietą.


Dziura kulturowa 5. Pracownik Rodzinny udzielający lub zaciągający pożyczki od firmy

Polityka rodzinna dotycząca pożyczania pieniędzy na rodzinny biznes przez członków rodziny lub pożyczania środków firmy członkowi rodziny jest elementem kultury, który może być szczególnie wrażliwy na relacje rodzinne. Wiele rodzin postrzega udzielanie pożyczek osobistych na rzecz własnej firmy rodzinnej jako coś, co jest obsługiwane bardzo nieformalnie, z niewielką ilością dokumentacji, jeśli w ogóle. Podobnie jak wielu założycieli, zdarzało się, że osobiście pożyczałem pieniądze firmy. Sprawy się komplikują, gdy w firmie jest więcej niż jeden członek rodziny, na przykład Terry, który wraz ze swoim synem Rogerem jest współwłaścicielem firmy eksportowej. Terry pożyczył firmie rodzinnej 50 000 dolarów, aby firma mogła założyć witrynę internetową z nową platformą, która pomogłaby przyciągnąć i obsłużyć większe zainteresowanie produktami firmy z zagranicy. Terry w przeszłości wielokrotnie pomagał firmie udzielając pożyczek. Firma podpisała notę z planowanym terminem wypłaty w ciągu jednego roku. Gdy rok dobiegł końca, pożyczka nie została spłacona, ponieważ Roger uważał, że zaszkodziłoby to płynności firmy. Terry skarżył się, że gdyby dług był notą do banku, zostałby wystawiony. Terry był zdenerwowany i dał jasno do zrozumienia, że nie będzie już więcej udzielał osobistych pożyczek firmie. Domagał się od firmy uzyskania nowej pożyczki z banku, aby spłacić mu dług. To była zmiana w kulturze. W przyszłości, gdy firma musiała pożyczyć środki, biznes trafiłby do banku. W wielu rodzinach wszystko, co wiąże się z problemami finansowymi, będzie rozchodzić się po całej rodzinie. Pieniądze wpływające na biznes od członków rodziny to tylko jeden z obszarów finansowych, dla których prawdopodobnie istnieje kultura wśród członków rodziny. Istnieje przeciwna strona przepływu pieniędzy, w której wiele firm rodzinnych ma kulturę, która obejmuje członków rodziny zaciągających pożyczki od firmy. Jeśli chcesz mieć kulturę, która obejmuje pożyczanie pieniędzy przez firmę na rzecz Pracownika Rodzinnego, zasady pożyczania od firmy powinny być jasno zakomunikowane członkom rodziny. Wiele firm rodzinnych ma kulturę, która pozwala członkom rodziny pożyczać od firmy tylko do użytku osobistego z zastawem na poczet przyszłych zarobków lub posiadania w firmie. Potrzeby i okoliczności członków rodziny zmieniają się, dlatego ważne jest, aby wyjaśnić, z czego można czerpać, w sposób, który nie pozostawia żadnych pytań. Pozwala to uniknąć kłótni o faworyzowanie i uczciwość. Kto może pożyczyć, ile i w jakich okolicznościach to kwestie krytyczne nie tylko w sferze finansowej firmy rodzinnej, ale także na arenie zaufania wśród członków rodziny. Jeden z FBL stwierdził, że umożliwienie rodzinnej firmie pożyczania pieniędzy dzieciom było dla jego firmy receptą na konflikt rodzic-dziecko. Dodał: "Kiedy udzielasz dziecku pożyczki, powinieneś założyć, że jej nie odzyskasz. Jeśli otrzymasz spłatę, uważaj się za jednego ze szczęśliwych". Polityka pozwalająca firmie rodzinnej na pożyczanie pieniędzy dzieciom w firmie powinna jasno określać, kiedy należy je spłacić i jakie są konsekwencje niespłacenia ich na czas.


Dziura kulturowa 6. Rywalizacja rodzeństwa

Role rodzeństwa w biznesie są wielorakie. Obejmują role partnerów, przyjaciół, pracowników, udziałowców i kadry kierowniczej. Wszystkie te role należy dokładnie zbadać i zintegrować w taki sposób, aby ograniczyć konflikty do minimum i maksymalnie skoncentrować się na celach firmy. Kiedy drugie dziecko wchodzi do rodzinnego biznesu, nierzadko zdarza się, że w rodzinie dochodzi do dysharmonii i podziałów, które wcześniej nie istniały. W niektórych przypadkach źródło problemu można doszukiwać się u rodziców, którzy zachęcali do rywalizacji między swoimi dziećmi. Może to prowadzić do nieprzyjemnych uczuć między rodzeństwem, gdy muszą ze sobą współpracować w rodzinnym biznesie. Robert i Henry to bracia, którzy urodzili się w odstępie zaledwie 17 miesięcy. Od dzieciństwa rywalizowali we wszystkim. Ich osobowości zawsze różniły się od siebie. Robert, starszy i bardziej ekstrawertyczny z tej dwójki, często wpędzał ich oboje i ich przyjaciół w drobne bójki z władzami. Henry, który był bardziej stateczny niż jego brat, był zwykle ciągnięty ze sobą, co gorzko nienawidził. Gdy dorośli, obaj chłopcy zaczęli pracować dla swojego ojca, Ala, w jego firmie zajmującej się dystrybucją części do maszyn. Ich ciągła rywalizacja trwała nadal w biznesie. Przez lata Al ignorował ich kłótnie, kiedy podniósł głowę w miejscu pracy, mówiąc: "Zawsze tak było - są braćmi". Pozostali pracownicy nie podzielali jego akceptacji. Ich kłótnie były zaraźliwe, co prowadziło do otwartej kłótni innych osób niebędących Pracownikami Rodzinnymi. Stał się częścią kultury biznesu. Idź naprzód i wyobraź sobie cotygodniowe spotkanie Ala, Henry′ego i Roberta, kiedy synowie mają po trzydzieści kilka lat i nie są już chłopcami. Do tego czasu Robert był prezesem ds. operacyjnych i sprzedaży, a Henry był wiceprezesem ds. finansowych. Podczas spotkania doszło do biznesowego sporu dotyczącego polityki kredytowej firmy, która wywołała emocjonalną reakcję obu synów. Podano różne informacje w zależności od tego, który syn opowiadał historię Alowi. Spór zaostrzył się, gdy Henry oskarżył swojego brata o sztuczne zwiększanie sprzedaży brutto bez należytego zwrócenia uwagi na powstające problemy kredytowe. Al, zdając sobie sprawę, że problem coraz bardziej oddala się od rozwiązania, gdy każdy z jego synów okopuje się w sobie, zawołał spotkanie do końca. Następnego dnia cała trójka spotkała się na lunchu. Al w końcu "miał to" z ich kłótniami. Wyjaśnił, że podstawową przyczyną sporu między dwoma synami nie był tak naprawdę spór biznesowy; była to rywalizacja między rodzeństwem i musiała się skończyć. Wyjaśnił, że spór był spowodowany tym, że rywalizowali i nadszedł czas, aby współpracować i pokazać innym pracownikom, że wszyscy kierownicy pracują razem jako zespół. Al wyjaśnił, że jeśli chcieli kontynuować pracę w firmie, potrzebował, aby każdy z nich zobowiązał się do współpracy z bratem na rzecz wizji firmy. Ujawniając czynnik rywalizacji między rodzeństwem, Al pomógł zwiększyć harmonię między synami w rodzinnej firmie, co przez lata pozytywnie wpłynęło na wszystkich pracowników firmy. W firmie rodzinnej powinieneś zażegnać każdą złą dynamikę, która zaczyna się pojawiać między rodzeństwem, gdy tylko zaobserwujesz jej przejawy - z pewnością powinieneś to zrobić dużo wcześniej niż zrobił to Al. Problemy rodzeństwa zazwyczaj pojawiają się we wczesnym okresie życia. Jako rodzic mogłeś to akceptować przez dziesięciolecia, tak jak Al zmagał się z rywalizacją swoich dwóch synów. Jeśli nadal będziesz to ignorować, gdy twoje dzieci dołączą do ciebie w biznesie, rywalizacja stworzy kulturę członków rodziny współpracujących ze sobą w biznesie. Rodzeństwo pracujące razem w firmie rodzinnej często potrzebuje jasnego komunikatu, że ich zła dynamika nie będzie tolerowana w firmie. Mogą potrzebować pomocy w nauczeniu się, jak cofnąć się o krok i opracować nowe podejście do wielu ról związanych z relacjami w firmie rodzinnej i poza nią. Możesz pomóc w tej sytuacji, opracowując opisy stanowisk i stanowiska dla rodzeństwa, które zmniejszą zamieszanie w rolach. Rozsądnie jest poszukać, jak rodzeństwo może wspierać się nawzajem w obszarach, w których może nie być silna, i wykorzystać te informacje, aby lepiej zdefiniować swoje role w biznesie.


Dziura kulturowa 7. Kultura rozdwojenia osobowości

Po tym, jak jeden ojciec sprzedał rodzinny biznes swoim dwóm synom, między dwoma synami zaczęły się ciągłe kłótnie, które spowodowały, że firma miała dwa różne obozy, z których każdy działał przeciwko sobie, a każdy miał znacznie inną kulturę firmy. Nic dziwnego, że firma szybko popadła w tarapaty. W końcu rodzina została zmuszona do likwidacji firmy, aby wypełnić zobowiązania podatkowe. Rodzina była załamana; ich mama, żony i dzieci czuły, że obaj synowie ich zawiedli, a owoce pracy ich ojca zostały na zawsze wymazane. Wyzwania związane z kulturą rodzinną w firmie stają się jeszcze bardziej skomplikowane, gdy więcej niż jedna rodzina jest właścicielem firmy, a dzieci z więcej niż jednej rodziny pracują w firmie. Wprowadzenie kuzynów do mieszanki wprowadza nowy zestaw problemów związanych z relacjami kuzynów z dodatkową dynamiką różnych zaangażowanych jednostek rodzicielskich. Może to spowodować różne zestawy kultury w biznesie wśród Pracowników Rodzinnych, które niektórzy nazywają "kulturą podzielonej osobowości". W niektórych firmach, w których krewni w równym stopniu są właścicielami firmy, dosłownie rotuje się tytułem prezesa, aby uniknąć problemów związanych z wyborem tylko jednego lidera. Co roku jedna rodzina zmienia najwyższe stanowisko pomiędzy dwoma braćmi. Robią to co roku od ponad 20 lat i to dla nich działa. Firma znacznie się rozrosła od początku istnienia naprzemiennego właściciela, a najlepsze jest to, że bracia pozostają w przyjaznych stosunkach. W innych firmach, w których to się robi, to się nie sprawdziło, ponieważ kultura rodzinnego biznesu zmienia się za każdym razem, gdy zmienia się prezes, a te zmiany kultury wyłaniają na powierzchnię sprzeczne poglądy na temat wartości firmy wśród pracowników. Czy ci się to podoba, czy nie, kiedy masz wielu Liderów i ich dzieci pracujących w tej samej firmie, musisz być bardzo ostrożny, jeśli chodzi o powstawanie sprzecznych kultur w firmie. W firmach rodzinnych, które są wspólnie własnością wielu rodzin, najlepszym sposobem na powstrzymanie problemów kulturowych kuzynów przed przekształceniem się w poważne katastrofy, które dotyczą więcej niż jednej rodziny, jest rozwiązywanie problemów, gdy tylko zobaczysz, jak się pojawiają. Ważne jest, aby regularnie organizować spotkania, na których obecni są wszyscy właściciele partnerów rodzinnych, aby omówić swoje dzieci w firmie. Wśród partnerów rodzicielskich powinny odbywać się dyskusje dotyczące wszelkich Pracowników Rodzinnych, którzy mogą powodować problemy. Czy są dzieci Pracowników Rodzinnych, które próbują nieuczciwie wykorzystać nepotyzm? Tego rodzaju problemy mogą mieć katastrofalne skutki dla rozwoju pozytywnej, zunifikowanej kultury, jeśli nie zostaną podjęte działania. Konfrontację z problemem każdego dziecka Pracownika Rodzinnego, które nadużywa swoich praw, zawsze najlepiej zrobić wcześniej niż później.


Dziura kulturowa 8. Oczekiwania dotyczące etyki pracy

Firma zajmująca się architekturą krajobrazu w trzecim pokoleniu miała problem z jednym z synów jednego z trzech braci, którzy byli właścicielami firmy. Został przydzielony do pracy dla różnych menedżerów, z których każdy poprosił o przeniesienie po kilku miesiącach. Jako powód podano, że nie chciał wykonywać ciężkiej pracy, ponieważ "jego nazwisko widnieje na firmowej papeterii". Poniżej znajduje się fragment pisemnego oświadczenia wysłanego przez wuja prezesa do wszystkich Pracowników Rodzinnych w branży. To oświadczenie zostało napisane nie tylko po to, aby rozwiązać problem z siostrzeńcem, ale także po to, aby wyjaśnić, jakich kulturowych oczekiwań wobec etyki pracy oczekuje się od wszystkich Pracowników Rodzinnych: Posiadanie stanowisk w firmie jest przywilejem dla członków rodziny, a to się z tym wiąże oczekiwania najwyższego poziomu etyki, osobistej odpowiedzialności, przywództwa i pełnego skupienia się na rodzinnym biznesie. Muszą być stałymi wzorami do naśladowania dla wydajności jako pracownicy-członkowie rodziny. Inni pracownicy będą patrzeć na przykład, który dajesz godzinami pracy. Obejmuje to nadgodziny, urlop i pracę w weekend. Inna sytuacja dotyczyła rodzinnej firmy produkcyjnej. Ernest wyjaśnił, że zanim dołączył do rodzinnego biznesu, wiedział, że jego ojciec pracował przez długie godziny, zwykle sześć dni w tygodniu. Wiedział też, że jego ojciec pracował długo, zwykle sześć dni w tygodniu, kiedy był w tym samym wieku co Ernest. Zanim dołączył do rodzinnego biznesu, nie zdawał sobie sprawy, że jego ojciec ze "starej szkoły" pojawiał się późnym popołudniem i dawał mu pracę do wykonania tego dnia, która zajęłaby godziny. Czasami Ernest był sfrustrowany, ponieważ czuł, że nigdy nie dokończy tego, co musi zrobić. Ernest w końcu zaakceptował, że miał pracować przez wiele godzin, sześć dni w tygodniu, jako część ceny, jaką miał zapłacić za przyszłą możliwość prowadzenia rodzinnego biznesu. Inna rodzinna firma miała wyzwania związane z rodzeństwem, które było zdolne do pracy, ale z powodu złej etyki pracy nie radziło sobie w sposób zadowalający jako kierownik działu produkcji. Juan, który był właścicielem firmy, osiągnął punkt krytyczny po tym, jak jego rodzeństwo po raz kolejny nie dotrzymało terminu wysyłki wyznaczonego dla kluczowego klienta. Juan powiedział, że tolerowanie słabych wyników jego brata jest nie do przyjęcia, więc zwolnił swojego brata, Eduardo. Miał jednak ogromne poczucie winy i w rezultacie następnego dnia zatrudnił Eduardo z powrotem. Wyjaśnił, że jest przekonany, że Eduardo zrozumiał, o co chodzi i będzie pracował ciężej i bardziej skupił się na poprawie wyników swojej pracy. Czy kiedykolwiek słyszałeś o osobie, która czuje się winna i następnego dnia ponownie zatrudnia osobę spoza Pracowników Rodzinnych? Prawdopodobnie nie! Znacznie trudniej jest zwolnić krewnego, nawet jeśli etyka pracy krewnego jest nie do zaakceptowania. Ale zwolnienie krewnego, a następnie ponowne zatrudnienie Eduardo okazało się właściwym rozwiązaniem. Przed zwolnieniem Eduardo nigdy nie zaakceptował kultury etyki pracy, której pragnął Juan. Eduardo uważał swojego brata Juana za pracoholika, zanim dołączył do rodzinnego biznesu, ale nie zdawał sobie sprawy, że Juan oczekiwał od niego pracy w podobnych godzinach. Eduardo zaczął narzekać na długie godziny, a kłótnie między rodzeństwem stały się wyjątkowo nieprzyjemne. Zanim Eduardo wrócił do pracy w firmie Juana, w końcu pogodził się z faktem, że nigdy więcej nie będzie narzekał na godziny pracy. Dopiero ich rozmowy międzyludzkie dotarły do Eduardo, że albo musi pracować gdzie indziej, albo kupić pożądaną przez Juana kulturę etyki pracy. Należy zająć się szczególnymi wyzwaniami związanymi z rodzeństwem z etyką pracy dyktowaną przez rodzeństwo przełożone w środowisku pracy, w przeciwnym razie problemy przeniosą się i zostaną spotęgowane w środowisku rodzinnym. Wielu Liderów marzy o tym, by pewnego dnia osiągnąć punkt, w którym będzie można cieszyć się owocami ich pracy, ale nadal aktywnie kontrolować biznes. Mój ojciec określił to jako czas, w którym mógłby pracować nad swoim biznesem, ale nie w tym. Aby tak się stało, firma rodzinna musi urosnąć do punktu, w którym nie będzie uzależniona od codziennego zaangażowania Lidera. Jeśli firma dobrze się rozwija i prosperuje, Lider może wziąć czas wolny, którego nie mógł wziąć jako COO firmy. W niektórych firmach rodzinnych ta zmiana godzin pracy Lidera była postrzegana przez Pracowników Rodzinnych jako zmiana kultury etycznej pracy, która dotyczy wszystkich Pracowników Rodzinnych. W takich przypadkach Pracownicy Rodzinni muszą zrozumieć, że obowiązująca ich kultura etyki pracy to to, co robił Lider, kiedy budował firmę, a nie to, co robi Lider po tym, jak opuścił stanowisko dyrektora operacyjnego. Pracownicy Rodzinni muszą zrozumieć, że Lider wykorzystuje okazję, którą stworzył własnymi wcześniejszymi wysiłkami. Pewien Lider z firmy produkcyjnej miał problem ze swoimi synami z Pracownikami Rodzinnymi, którzy zaczęli brać zbyt dużo wolnego czasu. Kiedy Lider wspomniał o tym swoim synom, jeden z synów odpowiedział: "Ale ty to zrób, tato". Lider odbył spotkanie z synami i szczegółowo opisał wysiłek, jakiego od nich oczekiwał. Przypomniał im również, że bez możliwości oderwania się od biznesu jest mniej prawdopodobne, że chciałby go utrzymać. Synowie Lidera zrozumieli jego przesłanie, zwłaszcza groźbę sprzedaży firmy. Następnie synowie powrócili do harmonogramu pracy, który trzymali, zanim ich ojciec zaczął brać dużo czasu wolnego od pracy. W większości firm rodzinnych kultura pracy członków rodziny jest prosta: Powinni dążyć do dobrej etyki pracy. Muszą dać firmie rodzinnej to, co najlepsze, co mogą. Etyka pracy Lidera często różni się od etyki pracy, której Lider oczekuje od Pracowników Rodzinnych. Elio z dumą podzielił się swoją historią o przyjeździe z Włoch w wieku 17 lat, mając tylko spakowaną walizkę. Elio, który wyglądał na około siedemdziesiątki, skomentował, że nadal pracuje sześć lub siedem dni w tygodniu, przychodząc do biura wcześnie rano i pozostając do późna. Zapytałem go, czy oczekuje, że jego trójka dzieci, o których wspomniał, pracowała w firmie, będzie pracować w tych samych godzinach. Roześmiał się, gdy powiedział: "Zrezygnowaliby w ciągu jednego dnia, gdyby mieli pracować w tych godzinach". Elio opowiedział mi, że kiedy rozmawiał ze swoimi dziećmi, zanim dołączyły do firmy, powiedział im, że nie chce, aby pracowały przez te same długie godziny, które stały się częścią jego życia. Zapytał więc każde dziecko wprost, jakie są jego oczekiwania dotyczące liczby godzin i dni w tygodniu, w których będzie pracowało. Jego dzieci jasno dały do zrozumienia, że kochają rodzinny interes, ale nie mają ochoty pracować przez wiele godzin, sześć czy siedem dni w tygodniu, jak to widział ich ojciec. Kluczem jest, aby Pracownicy Rodzinni znali oczekiwania dotyczące etyki pracy i zdecydowały, czy chcą z nimi żyć.


Dziura kulturowa 9. Brak jasnej polityki oceny Pracownika Rodzinnego

Virgil, który jest właścicielem agencji reklamowej, stosował politykę przekazywania, jak to nazwał, "konstruktywnej krytyki" swojej córce Sarze i innym dyrektorom wyższego szczebla. Sarah była wiceprezesem i dyrektorem marketingu w firmie rodzinnej. Dynamika jej relacji w pracy z tatą sprawiała jej wiele emocjonalnego bólu, ponieważ był wobec niej tak samo szczery, jak wobec innych pracowników. Trudno było jej zaakceptować nawet najmniejszą krytykę jej pracy, którą wyrażał podczas swoich ocen, i czuła się zdruzgotana, gdy otrzymała mniej niż pochlebną recenzję od swojego taty. Zadowolenie ojca było tak ważne, że przyjmowanie od niego krytyki uderzyło ją wiele razy mocniej niż gdyby usłyszała ją od szefa nie będącego rodzicem, ponieważ czuła, że zawodzi swojego tatę. Jednocześnie czuła się przez niego niedoceniana. Sarah nie mogła rozdzielić relacji ojca i córki, gdy nadszedł czas na jej sesje powtórkowe. Sytuację z Sarah dodatkowo komplikowało jej niskie poczucie własnej wartości oraz podwójna rola dziecka i pracownika. Kiedy Virgil zrozumiał tę dynamikę, dostosował sposób, w jaki pracował z Sarą, aby mógł ją ocenić bez szkody dla ich bliskiej relacji ojciec-córka. Virgil powiedział, że nie zrobiłby tego dla nikogo innego na świecie poza swoją córką. Chociaż kultura rodzinnego biznesu, którą stworzył Virgil, aby umożliwić mu pracę z córką, różniła się od podejścia, które stosował do oceny innych pracowników, jego niekonsekwencja była w porządku, ponieważ utrzymywała nienaruszoną relację ojciec-córka, a Sarah robiła wszystko, co mogła. jej praca. Bądź wrażliwy na to, jak oceniasz swoje dziecko Pracownika Rodzinnego, zwłaszcza jeśli Twoje dziecko ma problemy psychologiczne, takie jak Sarah. Bardzo bezpośrednie oceny z dziecięcym Pracownikiem Rodzinnym w relacjach biznesowych mogą być katastrofą dla twojego Pracownika Rodzinnego, gdy ten PracownikaRodzinny ma już niską samoocenę. Kiedy Twoje dziecko Pracownik Rodzinny wpadnie na dobry pomysł lub dokona czegoś ważnego, poinformuj je o tym. Odrobina pochwały dla Twojego dziecka Pracownika Rodzinnego zajdzie daleko. Może to być tak proste, jak poklepanie po plecach i proste "Dobra robota". Miej jasną politykę oceny swoich Pracowników Rodzinnych, która wykracza poza mechanikę przeprowadzania oceny. Ta polityka kulturalna powinna obejmować, przez kogo będą oceniane występy członków rodziny. Na przykład w wielu firmach istnieje kultura, w której członek rodziny może podlegać tylko innemu członkowi rodziny. Niektóre firmy rodzinne mają politykę, zgodnie z którą żaden członek rodziny nie może być postawiony w sytuacji, w której jedno z rodzeństwa musi nadzorować lub oceniać inne rodzeństwo.


Dziura kulturowa 10. Rodzic nie okazujący należytego szacunku lub wartości dziecku Pracownikowi Rodzinnemu

Wielu rodziców-szefów nie okazuje należytego szacunku lub wartości swojemu dziecku Pracownikowi Rodzinnemu w pracy. Pewnego dnia właściciel firmy oprowadził mnie po fabryce. Kiedy z dumą mnie oprowadzał, podszedł do nas jego syn, wiceprezes operacyjny. Musiał omówić kwestię związaną z pracą dotyczącą czegoś, co poszło nie tak. Usłyszawszy o problemie, ojciec rozgniewał się, nazywając syna "głupim", mówiąc mu, że ma w głowie lizaka, i wygłaszając wiele innych obraźliwych stwierdzeń. Odbyło się to na oczach wszystkich pracowników i mnie. Ojciec odwrócił się, żeby ze mną porozmawiać i kontynuował zwiedzanie, jakby nie wydarzyło się nic niezwykłego. Jego syn skulił się za nim. Kiedy właściciel wyszedł, kierownik operacyjny, który był na wycieczce, powiedział mi, jak bardzo mu żal syna. Chociaż ojciec był miły dla wszystkich pozostałych pracowników, nieustannie znęcał się nad synem. Kierownik operacyjny zwierzył mi się, że syn czuje się zmuszony do pozostania w tej pracy za pieniądze, których nie byłby w stanie zarobić w innej pracy. Wyszedłem tego dnia z pracy z żalem z powodu syna właściciela. Niestety, wielu szefów rodziców traktuje swoje dzieci Pracowników Rodzinnych w sposób, który źle odzwierciedla ich jako liderów i rodziców. Tworzy to kulturę w biznesie, w której inni pracownicy również nie szanują dzieci Pracowników Rodzinnych i ewentualnie siebie nawzajem. Jak wspomniano wcześniej, Pracownik Rodzinny, zwłaszcza Pracownik Rodzinny dziecko, jest znacznie bardziej podatne na poczucie nieadekwatności, gdy jest publicznie krytykowane przez rodzica, niż osoby niebędące Pracownikami Rodzinnymi. To nie tylko oczekiwania szefa; to także mamy i taty. Jeśli w przeszłości rozmawiałeś ze swoimi dziećmi bez szacunku, przeszkol się w komunikowaniu się z szacunkiem. Robienie czegoś innego jest prawie proszeniem osób niebędących Pracownikami Rodzinnymi, aby poszły za tobą i okazały brak szacunku dla twojego Pracownika Rodzinnego.


Dziura kulturowa 11. Brak pisemnego oświadczenia o kulturze rodzinnej

Claudine raz w tygodniu pracowała jako wolontariuszka w ośrodku terapeutycznym dla koni, co oznaczało, że w te dni musiała wcześniej wyjść z pracy. Nigdy nie musiała kwestionować, czy będzie to problem z kulturą rodzinną firmy, ponieważ cała rodzina miała kopie Oświadczenia o kulturze rodzinnej, które mówiło: "Oczekuje się, że pracownicy będący członkami rodziny będą brać udział w wolontariacie obywatelskim i, jeśli to możliwe, służyć w zarządach lokalnych organizacji społecznych. Firma wniesie wkład do wyznaczonych organizacji społecznych, w których są aktywni." Kultura rodzinnego biznesu jest jak uświęcona tradycją recepta przekazywana z pokolenia na pokolenie: jeśli nie zostanie spisana, kolejne pokolenia członków rodziny mogą stracić z oczu kluczowy składnik. Sposobem na obejście tej dziury jest umieszczenie elementów pożądanej kultury rodzinnej w pisemnym Oświadczeniu o kulturze rodzinnej. Deklaracja Kultury Rodzinnej jest pisemną deklaracją praw, obowiązków i zachowań członków rodziny i jest przeznaczona wyłącznie dla członków rodziny, w przeciwieństwie do Deklaracji Kultury Firmy, która obejmuje pożądaną kulturę wszystkich pracowników firmy i jest dostępna dla wszystkich pracowników. Oświadczenie o kulturze rodzinnej jest potężnym narzędziem do ustalania oczekiwań kulturowych między Liderem a Pracownikiem Rodzinnym. Powinna wyjaśniać oczekiwania i odpowiadać na potencjalne sprzeczne potrzeby, które zwykle pojawiają się w firmie rodzinnej, a także pomagać w rozwiązywaniu sporów i wdrażaniu dostosowań. Pożądana kultura ma zawsze o wiele większe szanse na to, by była szanowana i przestrzegana przez członków rodziny, jeśli zostanie spisane formalne oświadczenie o kulturze rodzinnej, które wyjaśnia wszystkie prawa i obowiązki kulturowe Lidera i Pracownika Rodzinnego. W wielu przypadkach pisemne wytyczne rozpoczynają się, gdy członek rodziny jest zdenerwowany z powodu czegoś, co mogło zostać wyjaśnione w wytycznych dotyczących kultury rodzinnej. Umieszczenie tych zasad na piśmie, zanim pojawią się problemy, zapobiegnie ich powstawaniu. Jeśli oświadczenia są pisane w chwilach spokoju, a nie po gorącej kłótni, w której dominowały emocje, pisemne oświadczenie o kulturze rodziny zmniejszy szanse, że sprawy rodzinne skażą firmę. Im więcej zasad i procedur jest spisanych, tym mniej szarych obszarów, które mogą prowadzić do problemów. Zamiast jednego oświadczenia o kulturze rodzinnej, niektóre firmy rodzinne mają szereg notatek, które otrzymuje każdy Pracownik Rodzinny. Założyciel jednej firmy rodzinnej w trzecim pokoleniu uważał, że przywileje powinny być ograniczone tylko do najwyższych funkcjonariuszy, podczas gdy jego synowie, członkowie zarządu firmy, uważali, że powinna istnieć polityka zapewniająca pewien poziom specjalnych korzyści wszystkim Pracownikami Rodzinnymi. Zgodzili się na pisemną politykę, która stwierdza: "Mogą istnieć pewne korzyści, takie jak specjalny mentoring lub możliwości edukacyjne w zakresie samodoskonalenia, które otrzymają Pracownicy Rodzinni, które są dziećmi właścicieli firmy. Z wyjątkiem wymienionych przywilejów dla rodziny rozszerzonej, członkowie rodziny otrzymają takie same korzyści, jak pracownicy kierownictwa na tym samym poziomie." W idealnym świecie Deklaracja Kultury Rodzinnej powinna być wynikiem współpracy między Liderem i Pracownikiem Rodzinnym opartej na demokratycznym konsensusie jednomyślnych decyzji. W prawdziwym życiu taki jest zazwyczaj nie działa w ten sposób, ponieważ jest zwykle tworzony przez Lidera, chociaż może być modyfikowany zgodnie z zaleceniami Pracownika Rodzinnego. Najlepsze wyniki osiąga się, gdy Lider i wszyscy Pracownicy Rodzinni spotykają się w celu zidentyfikowania i uzgodnienia wszelkich ważnych kwestii, których brakuje w projekcie Lidera. Oświadczenie o kulturze rodzinnej jest manifestem, który można kwestionować i modyfikować, ale tylko Lider ma prawo do wprowadzania zmian. W drugim okresie panowania i fazach dynastycznych pisemne oświadczenie o kulturze rodzinnej może zostać zmodyfikowane po wielu dyskusjach, negocjacjach, debacie, kompromisie i konsensusie. Na tych późniejszych etapach działalności rodzinnej często Rada Rodzinna lub formalna grupa członków rodziny tworzy te Oświadczenia o kulturze rodzinnej, które nie są prawnie wiążącymi umowami. Wszystkie kwestie omawiane w tym rozdziale powinny być omówione w pisemnym Oświadczeniu o kulturze rodzinnej wraz z kwestiami polityki rodzinnej omówionymi w poprzednich rozdziałach, takimi jak to, czy członkowie rodziny, nawet małżonkowie lub dzieci Lidera, kwalifikują się do zatrudnienia w firmie. Sam proces pisania Oświadczenia o kulturze rodzinnej pomoże ci określić kulturę, która będzie najlepsza dla twojego rodzinnego biznesu i dynamiki rodziny. Gdy kultura zostanie sformalizowana na piśmie, łatwiej jest być proaktywnym, gdy członek rodziny nie zgadza się z pożądaną kulturą rodzinną. Wskazywanie na coś konkretnego w sformalizowanym dokumencie firmowym pomaga Liderowi usunąć subiektywizm krytyki.


Dziura kulturowa 12. Niewymaganie wyrównania

Często dynamika komunikacji istniejąca w relacjach rodzic-dziecko przenosi się na ich interakcje w firmie rodzinnej. Trzeba mieć się na baczności, żeby takie rozlanie się nie zanieczyściło kultury pracy firmy. Jedno z kluczowych wyzwań dla Ciebie to zwrócenie uwagi na wczesne sygnały ostrzegawcze, że Pracownicy Rodzinni nie są zgodni z pożądaną kulturą rodzinną w pracy. To jest istotne że podejmiesz szybkie działania w celu rozwiązania sytuacji. Niektórzy Liderzy nie podejmują działań, ponieważ nie chcą zranić uczuć Pracownika Rodzinnego lub obawiają się, że ich współmałżonek lub inni członkowie rodziny uznają ich za zbyt krytycznych, zwłaszcza gdy sprawa dotyczy syna lub córki. Inni Liderzy po prostu patrzą w inną stronę, ponieważ albo mają zbyt wiele do zrobienia, albo nie chcą konfrontować się z kimś, kogo kochają. Brak aktywności w eliminowaniu rozbieżności w kulturze rodzinnej może prowadzić do długotrwałych problemów. Po zauważeniu problemu podejmij natychmiastowe działania, aby przywrócić Pracowników Rodzinnych do właściwego stanu. Bez tego działania problemy się ropieją, dodatkowi członkowie rodziny mają tendencję do wciągania się, a szanse na eskalację problemu rosną. Rachael, która pracuje dla swojego ojca w rodzinnej firmie, miała tendencję do wysadzania go w ustach w obecności innych pracowników, gdy udzielał jej rad lub konstruktywnych uwag. Jej ojciec, Boris, powiedział jej: "Nie pozwolę żadnemu innemu pracownikowi mówić o dostosowaniu kultury rodzinnego biznesu do mnie tak, jak czasami rozmawia się ze mną w pracy. Musisz zwracać się do mnie z szacunkiem w pracy." Boris dał jasno do zrozumienia, że nie będzie tolerował tego naruszenia kultury szacunku, której chciał w firmie. Następnie zasugerował, aby Rachael utworzyła plik komputerowy na temat wszystkiego, co chciała zaadresować do Borisa, co dotyczyło jej złości na niego. Miała poczekać dzień, zanim wyśle mu e-mailem którąkolwiek z tych notatek. Ta technika pomogła jej przyjąć krytykę związaną z pracą ze strony ojca bez wybuchu. Udało się, ponieważ następnego dnia Rachael często decydowała, że nie musi wysyłać e-maili. Rachael była w stanie oddzielić bagaż historii rodziny od tego, jak zareagowała na krytyczne wiadomości od ojca. Wymaganie od Rachael zgodności z kulturą szacunku, której pragnął, zmieniło rzeczy w pozytywny sposób. Teraz wyraźnie rozumie, że niektóre rozmowy, które może prowadzić z Borisem w domu, są nieodpowiednie w otoczeniu biznesowym. Wielu Liderów, którzy pełnią podwójną rolę rodzica i szefa, nie podejmuje proaktywnie tego delikatnego zachowania równowagi w obliczu dziecka, które nie przestrzega kultury, której chce Lider w swoim biznesie. Gdyby Boris nie zajął się tym problemem, podważyłoby to kulturę rodzinną, której Boris pragnął w biznesie. Między rodzicami a dziećmi istnieje wiele niezwykłych dynamik. Jednym z Twoich wyzwań, gdy pomagasz swojemu dziecku Pracownika Rodzinnego w znalezieniu swojego miejsca w firmie rodzinnej, jest wymaganie od niego oddzielenia bagażu rodzinnego od zachowania, które chcesz zademonstrować w firmie. Jedno z najbardziej śmiertelnych naruszeń kultury rodzinnej dotyczy zatajanego obrażania członków rodziny osobom niebędącym Pracownikami Rodzinnymi. W wieku 45 lat Todd prowadził firmę założoną przez jego rodziców. Bardzo żałował, że jego matka, Kelly, nadal posiada 100% akcji firmy, i przedyskutował tę niechęć z matką. Na spotkaniu ze swoim zespołem zarządzającym dał im upust tej urazy takimi dźgającymi w plecy komentarzami, jak: "Dobrze, że moja matka nie przychodzi częściej do biura, ponieważ jest taka destrukcyjna". Todd skarżył się również, że firma zbyt dużo płaci jego matce, biorąc pod uwagę, że nie zrobiła nic, aby przyczynić się do firmy przez ponad siedem lat. Żadna firma rodzinna nie powinna pozwalać na kulturę, w której członkowie rodziny dyskredytują innych członków rodziny za ich plecami. Todd wyraźnie naruszył tego rodzaju restrykcje w kulturze rodzinnej. Po usłyszeniu o wybuchu Todda Kelly poprosił o spotkanie z Toddem. Po spotkaniu Todd znalazł się pod ścianą z cegły. Jego matka powiedziała Toddowi, że jeśli nie wyeliminuje natychmiast wyrażania swojej urazy w obecności innych, powinien rzucić biznes. Todd nie pozbył się urazy i nadal wyrażał swoje nieszczęście, gdy był z mamą w prywatnym otoczeniu. Ta niechęć trwała przez kolejne pięć lat, aż Kelly zaczął co roku obdarowywać go małymi kawałkami firmy. Ale ponieważ Kelly był proaktywny, Todd przynajmniej przestał wyrażać negatywne uczucia na temat swojej matki przed pracownikami.


Wniosek

Firmy rodzinne zazwyczaj łączy pragnienie Lidera dzielenia się pasją do określonych działań firmy rodzinnej z członkami rodziny, ale w ramach kulturowych, w których członkowie rodziny wchodzą ze sobą w interakcje. Nie ma firmy rodzinnej o kulturze utopijnej. Firmy rodzinne o bardzo różnych kulturach mogą działać sprawnie i odnosić równie sukcesy. Nie chodzi o to, jak bardzo różnią się one od siebie, ale raczej o to, jak dobrze osoby pracujące dla tych firm rozumieją, w jaki sposób ich konkretna kultura rodzinna ma działać w firmie i współpracować ze sobą w sposób, który jest z nią komfortowy. Jako Lider i z pomocą Pracownika Rodzinnego powinieneś zidentyfikować kulturowe dziury wymienione w tej części, które mogą pomóc w dostosowaniu kultury biznesu rodzinnego , które będą utrudniać rozwój pozytywnych relacji rodzinnych w Twojej firmie. Skorzystaj z moich sugestii dotyczących poruszania się po kulturowych dziurach w rodzinnym biznesie. Upewnij się, że Pracownicy Rodzinni znają Twoją kulturę rodzinną i mają wytyczne lub zasady dotyczące tego, czego się od nich oczekuje. Użyj takich narzędzi, jak tworzenie atmosfery komunikacyjnej i opracowanie pisemnego oświadczenia o kulturze rodzinnej, aby usunąć wiele kulturowych dziur w swoim rodzinnym biznesie. Korzystanie z narzędzi i metod wyjaśnionych w tym rozdziale w celu wypełnienia dziur kulturowych pozwoli na większą harmonię między członkami rodziny, silniejsze relacje rodzinne i większy sukces w rodzinnym biznesie. Teraz możesz przyjrzeć się Części 7, która dotyczy szczególnych wyzwań związanych z relacjami, przed którymi stoją tylko małżonkowie pracujący razem w firmach rodzinnych.


Lista kontrolna dostosowania kultury w firmie rodzinnej do wizji firmy

•  Relacje rodzinne mogą stwarzać wyjątkowe wyzwania dla utrzymania otwartej i produktywnej komunikacji.
•  Wszyscy Pracownicy Rodzinni muszą rozumieć kulturę firmy, ponieważ odnosi się ona do poufności informacji biznesowych oraz którzy członkowie rodziny mają dostęp do jakiego rodzaju informacji.
•  Podczas gdy Lider ma ostateczną władzę decyzyjną, Pracownicy Rodzinni będą urażeni i często przeciwstawiają się kulturze rodzinnej, jeśli uważają, że ich pomysły nie są wysłuchane i brane pod uwagę.
•  Kultura biznesu rodzinnego nie powinna wymagać od kobiet Pracowników Rodzinnych pokonywania większej liczby barier niż mężczyzn Pracowników Rodzinnych.
•  W pisemnym Oświadczeniu o kulturze rodziny muszą być zawarte jasne wytyczne dotyczące zasad udzielania i zaciągania pożyczek.
•  Rywalizacja między rodzeństwem może przelać się na biznes, tworząc kulturę kłótni, jeśli nie zostanie wyeliminowana.
•  Gdy więcej niż jedna rodzina jest właścicielem firmy, właściciele muszą zapewnić jedną spójną kulturę, aby uniknąć kultury rozdwojenia osobowości.
•  Pracownicy Rodzinni muszą być świadomi pożądanej etyki pracy Lidera, jeśli firma rodzinna ma osiągać i przekraczać swoje cele i zadania. Pracownicy Rodzinni powinni zdecydować, czy są w stanie żyć zgodnie z tą etyką, zanim dołączą do firmy.
•  Liderzy muszą być wrażliwi na Pracowników Rodzinnych podczas oceny pracy i upewnić się, że wiadomość jest słyszana uszami pracownika, a nie dziecka.
•  Oparta na szacunku interakcja powinna być podstawą kultury rodzinnego biznesu. Odnosi się to do tego, jak Pracownicy Rodzinni adresują Lidera, a także jak Lider adresuje do Pracowników Rodzinnych.
•  Jasność kulturowa ucierpi, jeśli pożądana kultura rodzinna nie zostanie jasno zdefiniowana na piśmie, podzielona i omówiona ze wszystkimi Pracownikami Rodzinnymi.
•  Pracownicy Rodzinni muszą być zgodne z kulturą rodzinną. Jeśli FME nie są ze sobą zgodne, FBL muszą działać proaktywnie i korygować sytuację, zanim kultura firmy ucierpi lub ulegnie zmianie.


VII. Rozwiązywanie problemów związanych z wieloma rolami współmałżonka w biznesie

Kilka razy słyszałem, jak konsultanci biznesowi komentują: "Tylko dlatego, że małżonkowie posiadają własną firmę i pracują razem, nie kwalifikuje jej jako rodzinnej firmy". Nie mogłem się z tym nie zgodzić. W końcu jedną z części definicji "rodziny" jest grupa ludzi, którzy mieszkają razem i są spokrewnieni przez urodzenie, małżeństwo lub adopcję i tak dalej. Ponadto liczba małżonków pracujących razem w firmie rodzinnej jest bardzo duża. Według Narodowej Federacji Niezależnych Przedsiębiorców (NFIB), około 1,2 miliona zespołów mężów i żon prowadzi amerykańskie firmy rodzinne. Współpracujący małżonkowie mogą i często tworzą dynamikę rodziny, która jest bardziej niezręczna niż inne rodzinne relacje biznesowe. Wyzwania związane z małżonkami będącymi wspólnikami rodzinnymi są szczególnie trudne i mogą powodować duże napięcie, po części dlatego, że małżonkowie nie tylko razem pracują, ale także razem mieszkają. Kiedy małżonkowie pracują razem, problemy mogą być tak łagodne, jak brak rozmowy lub tak ekstremalne, jak całkowity brak rozmowy. Tutaj przedstawiam 12 najczęstszych i potencjalnie niebezpiecznych obszarów biznesowych małżonków, które, jeśli nie zostaną odpowiednio zaadresowane, mogą spowodować ogromne zamieszanie. Nazywam je Konfliktami Biznesowymi Małżonków. Pokazuję również, jak stworzyć podstawy do utrzymania zdrowych relacji małżeńskich dla każdego z tych obszarów, wykorzystując metody zaspokajania unikalnych potrzeb małżeńskich obecnych w każdym z tych wyzwań związanych z relacjami biznesowymi małżonków.


Konflikt w biznesie małżeskim 1. Posiadanie sprzecznych wizji

Steve Wolf, facylitator i trener z Westville w stanie New Jersey, zasugerował, że "aby odnieść sukces jako zespół męża i żony, oboje muszą być świadomi i zsynchronizowani z osobistą wizją drugiego małżonka, która obejmuje długofalowe pragnienia małżonka związane z rodzinnym biznesem". Niekompatybilność często wynika z różnic w osobistych wizjach dotyczących chęci podejmowania długoterminowego ryzyka finansowego. Ja również często słyszę, jak jeden lub drugi współmałżonek wygłasza takie komentarze, jak: "Mój mąż chce, aby nasza firma była mała i walczy z rozwojem firmy". Takie komentarze wiążą się z dużą złością wynikającą z poczucia, że nie ma wyjścia z problemu. Jeden z partnerów biznesowych z mężem i żoną, Fran i Luis, wielokrotnie dyskutował na temat chęci Luisa pożyczenia długoterminowych pieniędzy na rozszerzenie swojej działalności detalicznej na drugą lokalizację, a ostatecznie na sieć sklepów. Jako warunek otrzymania pożyczki na rozszerzenie, bank wymagał od Frana i Luisa osobistego poręczenia spłaty pożyczki poprzez zastawienie swojego domu i innych aktywów osobistych. Fran martwił się, co by się stało, gdyby ich firma nie mogła spłacić pożyczki. Wbrew oświadczeniu Luisa o osobistej wizji, uciekinierzy zawierało wyraźną chęć ochrony domu pary i innych aktywów przed ryzykiem finansowym. Nie widziała potrzeby rozwijania biznesu, aby stał się tak duży, jak dyktowała wizja Luisa. Niemniej jednak Luis rozumiał dodatkowe ryzyko finansowe i i tak chciał się na nie zdecydować. Fran odmówił podpisania gwarancji osobistej. Ta różnica w filozofii biznesu wtoczyła się w ich życie domowe jak czarna chmura. Luis był wściekły: jak Fran mógł postawić blokadę swoich marzeń dla biznesu? Luis ledwo mógł spojrzeć Fran w oczy i nie rozmawiali ze sobą przez wiele miesięcy, z wyjątkiem omawiania istotnych spraw biznesowych. Luis i Fran nie mogli pogodzić różnic w swoich osobistych wizjach dotyczących tego, czego chcą od biznesu. Wszystko, czym cieszyli się i co łączyło ich życie osobiste, odeszło na dalszy plan od napięć, które wypełniały ich życie biznesowe. Nawet po tym, jak ich dzieci, które nie pracowały w biznesie, w końcu zmusiły je do ponownego porozmawiania ze sobą, Luis wyraził nieustanną gorącą niechęć do Frana, który nie podpisał osobistej gwarancji. Dopiero po desperackiej interwencji ich dzieci Luis i Fran osiągnęli kompromis. W końcu doszli do porozumienia, w którym osobiście gwarantowaliby kwotę pożyczki, która była znacznie zmniejszona w stosunku do tego, co Luis pierwotnie chciał pożyczyć. I ta ilość okazała się wystarczająca, aby firma dokonała pewnego rozwoju, choć nie w takim stopniu, w jakim chciał Luis. Na szczęście udało im się dojść do kompromisu, ale dopiero po nagromadzeniu ogromnej ilości nieufności, gniewu i urazy - rzeczy, które nie są zdrowe dla żadnego małżeństwa. Kiedy małżonkowie prowadzą wspólnie firmę, muszą osiągnąć konsensus co do tego, czego pragną w długoterminowej przyszłości firmy. Osiągnięcie porozumienia staje się znacznie łatwiejsze, gdy pary omawiają problemy w kontekście swoich indywidualnych oświadczeń o wizji osobistej. Ponadto małżonkowie muszą nakreślić swoje wspólne marzenie dotyczące przyszłości firmy rodzinnej w oświadczeniu o wizji firmy. Jednym ze sposobów ujawnienia różnic w długoterminowych pragnieniach jest wspólna praca małżonków w celu opracowania jasno sformułowanego pisemnego Oświadczenia o wizji firmy. Przejście przez proces tworzenia i udoskonalania Deklaracji Wizji Firmy pomaga naświetlić obszary, które wymagają wzajemnego uzgodnienia. Wzajemna akceptacja głównych elementów Deklaracji Wizji Firmy co najmniej zmniejszy intensywność sporów między współmałżonkami dotyczącymi przyszłości firmy lub przynajmniej doprowadzi spory do głowy, co pomoże zmniejszyć podtekst między małżonkowie.


Konflikt w biznesie małżeńskim 2. Brak wyjaśnienia pracownikom obszarów działalności władz małżeńskich

Bez względu na to, jak utrzymywana jest prawna własność w firmach, w których mężowie i żony pracują razem, w świadomości pracowników firmy jedno z małżonków będzie nieuchronnie postrzegane jako autorytet w firmie. Musi być jasne zarówno dla małżonków, jak i dla pracowników, który współmałżonek jest organem, dla którego konkretnego obszaru działalności. Pomaga to uniknąć przekreślonych lub nieodebranych połączeń. Oto niektóre z wyzwań związanych z wyzwaniami współmałżonków. "Po pierwsze, mogę powiedzieć, że nie pomyślałem o radzeniu sobie z postrzeganiem przez pracowników tego, który z nas ma władzę nad jakimi aspektami działalności. Nasi pracownicy regularnie przyjmowali błędne założenie, że rozmowa z jednym z nas jest równoznaczna z rozmową z nami obojgiem. Byłem regularnie zaskoczony, gdy pojawiły się problemy w moich obszarach odpowiedzialności - takich jak sprzedaż i zakupy - i nie otrzymywałem informacji o rzeczach, które musiałem wiedzieć, aby wykonywać swoją pracę. Pytałem odpowiedzialnego pracownika, dlaczego nie przekazał mi informacji, a pracownik odpowiadał: "Ale powiedziałem o tym Leili kilka tygodni temu". Mówili jej, ale jakoś informacje nie docierały do mnie. ja. Leila logicznie założyłaby, że od czasu informacji związanych z moimi obowiązkami, zostałam wypełniona." Kiedy John i Leila rozpoczęli prowadzenie działalności TAB w 1997 roku, postanowili wyjaśnić swoje obszary władzy, a także specyfikę miejsca i sposobu przekazywania im informacji. "Teraz", mówi John, "jeśli pracownik zada pytanie lub ma informacje dotyczące obowiązków drugiego małżonka, nie odpowiemy; mówimy im, że muszą przekazać pytanie lub informacje do odpowiedniej osoby".


Konflikt w biznesie małżeńskim 3. Łączenie obowiązków związanych z rolą biznesową

Niektóre z największych problemów wśród partnerów biznesowych małżonków pojawiają się, gdy oboje robią to samo dobrze, ale nie jest jasne, jaka odpowiedzialność spoczywa na którym z małżonków. Małżonkowie powinni wykorzystywać uzupełniające się umiejętności obojga, jednocześnie nie nakładając się na wzajemny zakres odpowiedzialności. Na przykład, chociaż oboje małżonkowie mogą być utalentowani w obszarze sprzedaży, tylko jeden partner powinien być odpowiedzialny za ten dział. Oprócz wzajemnego przeglądania swoich osobistych oświadczeń SWOT, oboje małżonkowie powinni przeprowadzić ankietę behawioralną. Posiadanie umiejętności w danym obszarze nie oznacza, że powinieneś być osobą zarządzającą tym obszarem, ponieważ może to nie pasować do twojej naturalnej osobowości lub zachowania. W sytuacji, o której wspomniałem wcześniej, z udziałem Luisa i Fran, badanie behawioralne Fran wykazało, że miała awersję do ryzyka i była sceptyczna. Fran był ostrożna, zależna, schludna i systematyczna. Nie byłaby wymagająca, jeżdżąca, ambitna ani wyczynowa, a wolałaby pracować samodzielnie. Nie była szczególnie entuzjastyczna, inspirująca ani demonstracyjna. Wyniki ankiety Luisa pokazały, że operuje on na przeciwległym krańcu spektrum. Otwarte odkrywanie wzajemnych stwierdzeń SWOT pozwoli ci stworzyć wspólnie uzgodnione pisemne opisy stanowisk, które najlepiej wykorzystują mocne strony obu partnerów i unikają słabych stron, dzięki czemu możesz wykonywać wyraźnie oddzielne zadania. Idealnie, każdy z małżonków powinien skoncentrować się na różnych obszarach działalności, które drugi małżonek wolałby zignorować. Para, każda z dyplomem MBA specjalizującym się w marketingu, spotkała się podczas pracy dla dużej spółki publicznej i rozpoczęła działalność gospodarczą. Przyciągnęło ich do siebie to, że oboje interesowali się marketingiem i mieli podobny sposób myślenia. Kiedy jednak prowadzili razem biznes, wyzwaniem dla tej pary było unikanie deptania sobie nawzajem. Aby zapobiec mieszaniu się odpowiedzialności, stworzyli wspólnie dla każdego z nich opisy stanowisk z jasno określonymi zestawami odpowiedzialności. Mąż odpowiadał za działalność firmy i rozwój działu marketingu internetowego. Żona była odpowiedzialna za pozyskiwanie nowych kont i wszystkich innych obszarów działalności. Kiedy już to opracowali z wyraźnymi liniami pokazującymi, kto podlega któremu małżonkowi, wbudowali to w schemat organizacyjny, który dali pracownikom firmy. Upewnijcie się, że jesteście na bieżąco ze wszystkimi ważnymi czynnikami w waszej okolicy, o których powinni wiedzieć druga strona. Jeśli tego nie zrobisz, twój małżonek może czuć się pominięty w czymś ważnym. Jedną z metod jest zorganizowanie cotygodniowego lub comiesięcznego spotkania na stojąco, w którym uczestniczą oboje małżonkowie. Podczas tych spotkań zarówno Ty, jak i Twój współmałżonek możecie na bieżąco informować drugą osobę o tym, co dzieje się w poszczególnych obszarach odpowiedzialności.


Konflikt w biznesie małżeńskim 4.: Pozwolenie na to, by biznes, a nie małżeństwo, stał się centrum związku

Pewnego dnia, kiedy Judi i ja byliśmy po dwudziestce, uśmiechnąłem się i przejechałem dłonią po masce mojej eleganckiej, nowej, dyniowo-pomarańczowej Corvette z czarnym wnętrzem. Ahhh, jak bardzo byłem dumny, że mogłem wtedy kupić samochód moich marzeń. Otworzyłem drzwi do samochodu i wyjechałem z podjazdu. Gdy wyjeżdżałem z sąsiedztwa, spojrzałem w górę i zobaczyłem jednego z moich sąsiadów, Carla, stojącego na swoim podwórku; opierał się na grabie, wpatrując się w niebo. Carl i jego żona, Angela, byli jedną ze "starszych" par w okolicy i należeli do najbardziej przyjaznych. Carl i Angela od ponad 10 lat prowadzili wspólnie firmę zajmującą się dystrybucją części samochodowych. "Hej, Carl, jak się masz?" Zawołałem go. Byłem zaskoczony, kiedy podszedł i wyrzucił z siebie: "Angela i ja się rozstajemy". Wow, nie przewidziałem, że to nadchodzi. Zaledwie kilka tygodni wcześniej przechwalał się na jednej z sąsiedzkich imprez, jak cudownie było być z ukochaną osobą przez cały dzień w pracy, a potem móc być z nią w domu. "Co się stało?" Zapytałem go. Carl zaczął mi mówić, że Angela zamienia każdą sprawę biznesową w sprawę osobistą. "Kiedy wspomniałem o moim zaniepokojeniu dostawą, która nie wyszła na czas, naprawdę się rozpłakała. Przypomina mi w domu o rzeczach, które muszę zrobić" - powiedział. "Coś negatywnego dzieje się w firmie i podąża za nami do domu". Wyjaśnił, że "miejsce pracy dla nas jest wszędzie, prawie przez cały czas. Wspólnie pracujemy i dojeżdżamy do pracy, ale to nie pozostawia nam nic do dzielenia. Widzimy tych samych ludzi, siedzimy na tych samych spotkaniach, a nawet słyszymy te same dowcipy. Słuchamy tej samej stacji radiowej w samochodzie, czytamy te same publikacje biznesowe, borykamy się z tymi samymi problemami. Nie zdając sobie z tego sprawy, nasze życie domowe stało się "stożkiem ciszy". Nie ma nic do powiedzenia, co nie jest odświeżeniem naszego doświadczenia zawodowego. Ponieważ nie chcieliśmy, aby biznes "wdzierał się" do naszego domu, nie mieliśmy o czym rozmawiać poza dziećmi, a teraz, kiedy poszły na studia, nawet tego nie mamy!" Przez lata wielu właścicieli firm, zarówno mężczyzn, jak i kobiet, opowiadało mi, jak ich małżonkowie przynoszą problemy związane z prowadzeniem biznesu w domu i że to zniszczyło miłość w związku. To nie jest ten sam problem, co wtedy, gdy na początku może robili wszystko, co mogli, aby związać koniec z końcem i dostać jedzenie na stół. Być może wstali o świcie i wyszli z pracy po zmierzchu. Ale wraz ze wzrostem sukcesu firmy wielu małżonków chce więcej. Szukają romansu w swoim związku. Kiedy pracujesz z ukochaną osobą, granica między relacjami biznesowymi i osobistymi staje się dość niewyraźna. W niektórych relacjach biznesowych/małżeńskich napięcie wywołane przez jakiś drażniący związany z biznesem może utrzymywać się przez lata. W przypadku niektórych relacja osobista ulega destrukcji pod presją personalizacji interakcji biznesowych. Jak nie zabrać ze sobą biznesu do domu? Po pierwsze, oboje małżonkowie muszą podjąć wspólny wysiłek, aby rozpoznać potencjalne problemy i starać się, aby ich nie dopuścić. John Dini jest przekonany, że pary w biznesie potrzebują czegoś więcej niż tylko wstępnej, niejasnej rozmowy o utrzymaniu pracy na swoim miejscu. John i Leila rozwiązali to wyzwanie, zmieniając swój dom w strefę neutralną. John mówi: "Zgodziliśmy się podejmować decyzje w pracy i zostawiać je tam. W ciągu kilku miesięcy od wypróbowania tego podejścia zauważyliśmy wyraźną zmianę w naszym zachowaniu w domu. Rozmawialiśmy! Teraz mamy oddzielne biura w domu, na przeciwległych końcach domu. Nasza decyzja o tym, czy w danym momencie chcemy pracować z domu, jest indywidualna. Jeśli jedno z nas pracuje w domu, szanujemy decyzje czasowe drugiego. Wyślę e-mailem pytanie do Leili w sobotę rano, dobrze wiedząc, że może nie odpowiedzieć do poniedziałku rano. Jak każdy inny współpracownik ma prawo do własnego czasu. Oddzielenie biur zapobiega również podsłuchiwaniu częściowych rozmów, które mogą prowadzić do błędnych interpretacji i reakcji, które prowadzą do kłopotów". Krótko mówiąc, staraj się prowadzić rozmowy w pracy. Takie podejście nie tylko poprawia osobiste rozmowy między małżonkami, ale także pomaga utrzymać ewentualne złe uczucia związane z czymś, co wydarzyło się w miejscu pracy, poza domem. Podejmij wysiłek, aby odłożyć na bok sprawy biznesowe, o których myślisz, i skup się na swoim partnerze lub małżonku, gdy jesteś z dala od firmy. Jest to szczególnie ważne, gdy oboje pracujecie w domu. Kolejną zasadą, której należy przestrzegać, jest prowadzenie rozmów niezwiązanych z biznesem w domu. John Dini mówi: "Mając dwóch nastoletnich synów, kuszące jest poświęcenie czasu na rozmowę o chłopcach, szkole lub naszych rodzinach. Ale skupiając nasz dzień pracy na pracy, mamy mnóstwo czasu na przedyskutowanie naszego życia osobistego wieczorem i jesteśmy do tego bardziej skłonni. Nasz system, taki jaki jest, dobrze sprawdza się w powstrzymywaniu firmy przed ingerowaniem lub dominacją w naszym życiu". Tak jak zaleca się każdej parze, aby umówić się na "nocną randkę" z dala od dzieci i obowiązków, ważne jest, aby żonaci współpracownicy znaleźli czas z dala od biznesu, aby ponownie połączyć się jako para. Partnerzy biznesowi współmałżonka powinni zarezerwować czas, który jest wyraźnie niezwiązany z działalnością gospodarczą. Odłóżcie na bok czas na zabawę jako para i kontynuujcie. Nie popełnij błędu polegającego na ciągłym pozwalaniu pracy na przeszkodę w cieszeniu się wspólnymi przestojami poza pracą. Odbieranie połączeń służbowych lub korzystanie z biznesowych wiadomości tekstowych podczas wspólnego spędzania czasu wolnego od pracy nie jest fajną rzeczą. Umów się ze współmałżonkiem na pozostawienie telefonów komórkowych w tym czasie razem. Przechowywanie tajemnic biznesowych przekazanych przez pracowników od współmałżonka może powodować problemy z zaufaniem. John i Leila Dini dali jasno do zrozumienia wszystkim pracownikom, że nie będą związani przez pracowników błagających o zachowanie poufności od drugiego małżonka. Pracownicy Johna i Leili Dini wiedzą, że jeśli pracownik podzieli się czymś na temat firmy z Johnem lub Leilą, podzielą się tym ze sobą. John jest przekonany, że "przechowywanie zwierzeń pracowników od współmałżonka jest otwarciem na wszelkiego rodzaju problemy z zaufaniem w związku".


Konflikt w biznesie małżeńskim 5: Pozwalanie, by problemy w domu przeniosły się na życie zawodowe

Problemy w życiu rodzinnym współpracujących ze sobą małżonków zbyt często przenoszą się na rodzinny biznes. Na przykład Adele pracuje z mężem Sebastianem; każdy z nich jest właścicielem połowy akcji firmy. W domu Sebastian był łatwo sfrustrowany Adele, a jego zachowanie wobec niej przeniosło się do ich środowiska pracy. Wkrótce żadne z nich nie było zadowolone ze współpracy. W tym czasie byli małżeństwem od 30 lat i dzielili 27-letnią współpracę prowadzącą działalność gospodarczą. Adele opisała swoje uczucia, mówiąc: "Wygląda na to, że Sebastian nie jest w stanie przeprowadzić racjonalnej dyskusji biznesowej, zanim po prostu się zdenerwuje. To jedno, że denerwuje się w domu - nie żeby mi się to podobało - ale co innego robić to na oczach pracowników. Czuję, że podkopuje szacunek, jaki mają do mnie pracownicy". Adele próbowała powiedzieć Sebastianowi, że po prostu nie może rozmawiać z nią w okrutny sposób i że jest zawstydzona sposobem, w jaki rozmawiał z nią w pracy. W odpowiedzi poruszył pewne problemy w ich życiu domowym. Sebastian nie zmieniłby sposobu, w jaki traktował Adele, dopóki w końcu się nie załamała i powiedziała mu: "Chcę natychmiast rozwiązać nasze partnerstwo biznesowe. Nie znoszę kiepskiego sposobu, w jaki traktujesz mnie w pracy. Tylko dlatego, że jestem twoją żoną, zawsze mówisz sarkastyczne rzeczy o mojej pracy." Aby utrzymać biznes, Sebastian zgodził się z Adele stworzyć atmosferę TABenos między nimi dwoma, przynajmniej w pracy. Wykorzystali ten sam proces TABenos, który wyjaśniłem w Części 6, aby stworzyć bezpieczną i otwartą atmosferę komunikacji w pracy. Adele i Sebastian ustalili bardzo jasne zasady, w jaki sposób będą ze sobą rozmawiać, szczególnie w obecności pracowników. Nadal są razem w biznesie i małżeństwie. Wiele małżeństw pomiędzy partnerami biznesowymi małżonków zostało uratowanych dzięki wykonywaniu ćwiczeń TABenos i przestrzeganiu zobowiązań TABenos. To prawda, historia Adele i Sebastiana jest dość skrajnym przykładem nieszczęścia małżonka - partnera biznesowego. Możesz jednak zobaczyć, jak daleko może się posunąć, gdy gniew lub nieszczęście poza firmą pozostają bez odpowiedzi, tak że wkraczają w relacje biznesowe. Adele i Sebastian wymagali świadomego wysiłku, by przestali pozwalać, by ich problemy w życiu rodzinnym przeniosły się na ich relacje biznesowe. Sprawy są znacznie trudniejsze do rozwiązania, gdy związek jest agresywny, a strona stosująca przemoc nie ma ochoty zmieniać atmosfery komunikacji. Tak było w przypadku Deany, która posiadała i prowadziła firmę ze swoim mężem Irvinem. Krzyczała na niego w pracy, kiedy była wściekła lub sfrustrowana kimś innym, z kim nie mogła się skonfrontować. Irvin wiedział i zaakceptował, że to zrobi. Wyjaśnił mi, że wiedział, że ona po prostu wyprowadza z siebie złość i frustrację i że te krzyki nie były z jego winy. Irvin był w stanie pozwolić, by sprawy się potoczyły. Kiedy zapytałem Irvina, czy obraźliwy sposób, w jaki Deana rozmawiała z nim w pracy, miał negatywny wpływ na ich małżeństwo, odpowiedział: "Tylko przebywanie z nią jest jak przebywanie pod chmurą negatywności". Odpowiedziałem mu, że problem był znacznie głębszy niż tylko to, jak rozmawiała z nim w pracy i że powinien udać się na poradnictwo małżeńskie.


Konflikt w biznesie małżeńskim 6. Sprzyjanie różnym poglądom na temat tego, kto powinien rządzić

Relacje współpracujących małżonków komplikuje fakt, że nawet jeśli są oni równymi partnerami w biznesie, rzadko kiedy oboje małżonkowie faktycznie prowadzą biznes równo. Kevin Armstrong, facylitator-trener w Vancouver w Kanadzie, podzielił się swoim poglądem, że "kiedy jeden z małżonków myśli, że jest bardziej kompetentny lub bardziej niezbędny w biznesie, partnerzy współmałżonka często napotykają szczególne wyzwania". Sytuacja ta często rozwija się po latach spędzonych razem w biznesie, kiedy jeden z małżonków staje się bardziej asertywny w miarę zdobywania większego doświadczenia biznesowego. Kelly założyła biznes w oparciu o swoje pomysły i wiedzę biznesową. Jej mąż, George, miał bardzo małe doświadczenie biznesowe, kiedy zaczynali, ale w ciągu następnych 15 lat stawał się coraz bardziej stanowczy w kwestii tego, jak powinni prowadzić firmę i zmian, które uważał za potrzebne w firmie. Rosnąca asertywność George′a objawiała się napięciem w ich relacjach biznesowych i osobistych. Wszystko zakończyło się krzyczącym małżeństwem podczas ich imprezy z okazji dwudziestej rocznicy, na której było obecnych ponad 30 członków rodziny. Z kilkoma piwami za pasem, George publicznie podzielił się swoim przeczuciem, że "Kelly nie odpuści kontroli. Podejmuje pochopne, skrajne i nieugięte decyzje, z którymi się nie zgadzam. Podejmuje natychmiastowe decyzje, a potem nie wraca do nich ani nie zmienia zdania, nawet jeśli decyzje były błędne". Nie trzeba dodawać, że dobry czas został zrujnowany, a nieprzyjemne uczucia nigdy nie zostały całkowicie wyeliminowane. Kilka lat po przyjęciu Kelly powiedział George′owi: "Nigdy nie wybaczę ci, że zrujnowałeś nasze przyjęcie z okazji rocznicy". Ale wybuch George′a na przyjęciu otworzył oczy Kelly na fakt, że musi uzyskać większe poparcie od George′a w ważnych decyzjach biznesowych. Zamiast powiedzieć George′owi, co zdecydowała, próbowała sprzedać George′owi powód swoich decyzji, tak samo jak mogłaby próbować sprzedać swoim szefom z powodów biznesowych. To naturalne, że małżonkowie mają różne poglądy na kluczowe decyzje biznesowe, tak samo jak naturalne jest, że wśród kadry kierowniczej występują różnice w spojrzeniu na działanie i kierunek każdej firmy. Jednak w kontaktach z małżonkiem sprawy prawdopodobnie nabiorą większego znaczenia emocjonalnego. Najlepszą rzeczą do zrobienia w takich sytuacjach jest przygotowanie pozbawionego emocji uzasadnienia, które koncentruje się na faktach, gdy próbujesz przekonać współmałżonka, dlaczego Twoja decyzja dotycząca operacji lub kierunku firmy jest prawidłowa. Dobrze uzasadniona i dobrze przedstawiona sprawa może przezwyciężyć wiele oporów małżonka, nawet jeśli znajduje się na "terytorium działania" współmałżonka. Musisz jednak odpuścić, jeśli nie możesz skłonić współmałżonka do podjęcia decyzji biznesowej, której chcesz. Wyzwanie polega na tym, jak ty, jako współmałżonek, możesz po prostu odpuścić, jeśli naprawdę wierzysz w swoją decyzję, a twój współmałżonek nie wierzy. Czas "odpuścić coś" jest wtedy, gdy szkody w twoim związku małżeńskim przewyższają korzyści dla firmy, jeśli będziesz trzymać się swojej decyzji. Jackie i Bruce Gernaey mają bardzo udane rady koleżeńskie TAB i praktykę trenerską na Long Island. Kiedyś, kiedy Judi i ja poszliśmy z nimi na kolację, zapytałem ich oboje, co uważają za swój sekret utrzymania udanego małżeństwa, gdy pracują razem jako partnerzy. Bruce zaśmiał się: "To dlatego, że obaj wiemy, że jest szefem w pracy!" Jackie wyjaśniła swoje przekonanie, że sposobem na uniknięcie stresu w ich związku zawodowym jest jasne, kto podejmuje ostateczne decyzje. Jeśli nie ma "szefa", będą stale skłóceni. Kluczem do dobrej współpracy jest nie walczyć o ostateczne decyzje. Oboje są zadowoleni z faktu, że to ona ma ostatnie słowo. Znają pary, w których nikt nie ma ostatecznej mocy decyzyjnej, a bez tego pary proszą o kłopoty. Małżonkowie muszą zdać sobie sprawę, że osobiste relacje będą o wiele lepsze, jeśli jedno z małżonków będzie miało ostateczny autorytet w pracy. Małżonek o największych siłach przywódczych powinien objąć to stanowisko. Ale to nie zawsze działa w ten sposób. Problemy między partnerami małżonkami są zwykle gorsze, jeśli nie ma wyznaczonego małżonka, który miałby ostatnie słowo w biznesie, jeśli małżonkowie nie mogą dojść do porozumienia. Gdy żadne z małżonków nie jest skłonne dać drugiemu "ostatecznego głosu", małżonkowie powinni użyć neutralnej osoby trzeciej jako mediatora, aby wydać niewiążącą decyzję bez potencjalnego emocjonalnego bagażu decyzji, który jest narzucany jednemu z małżonków przez drugiego. Osoba ta powinna być niezależnym profesjonalistą, który rozumie biznes i cieszy się zaufaniem i szacunkiem każdego z partnerów. Mediator powinien rozumieć dynamikę rodzinnego biznesu. Mediator certyfikowany przez Akademię Mediatorów Rodzinnych może wykonać tę pracę również wtedy, gdy Ty i Twój współmałżonek nie pozostajecie w związku z osobą trzecią, która jest w stanie rozwiązać kluczowe kwestie biznesowe poprzez wniesienie do stołu obiektywności. Kiedy żaden z małżonków nie ma uprawnień do podejmowania ostatecznych decyzji biznesowych, problemy biznesowe często nigdy nie są rozwiązywane ani nawet rozwiązywane, a konflikty wymykają się spod kontroli z powodu złośliwości. W takich sytuacjach małżonkowie powinni wprowadzić neutralną osobę trzecią jako wyznaczoną osobę do rozstrzygania remisów.


Konflikt w biznesie małżeńskim 7. Brak czasu dla siebie

Moja siostra Sheelah i jej mąż Stan pracują razem w swoim biznesie Stowarzyszenia Kupców i Producentów w Missouri. Wiele lat temu Sheelah powiedziała mi, jak ważne było dla niej zarezerwowanie czasu dla siebie na karate i pływanie. Małżonkowie potrzebują czasu dla siebie, w którym mogą realizować swoje osobiste pasje. Wielu małżonków pozbywa się napięcia i skupienia związanego z pracą, angażując się w jakąś formę ćwiczeń lub hobby, które nie dotyczą małżonka. Niektórzy małżonkowie, którzy ze sobą pracują, tworzą czas dla siebie, chodząc do kina lub odwiedzając rodzinę lub przyjaciół przed udaniem się do domu do współmałżonka, z którym właśnie spędzili dzień. Poświęcanie czasu na robienie rzeczy, które lubisz, bez osoby, z którą pracujesz na co dzień, to świetny sposób na to, aby małżeństwo i związek zawodowy działały. Sheelah i Stan również jeżdżą do pracy osobno, ponieważ daje im to trochę czasu na odpoczynek i myślenie o dniu. Czasami Sheelah odwiedza naszą mamę lub jej wnuki przed pójściem do domu. Samodzielna jazda pozwala im również lepiej zaplanować swój czas, ponieważ odpowiada to ich konkretnym obowiązkom, zamiast jeździć do i z pracy w oparciu o potrzebę drugiej strony bycia w pracy o określonej godzinie. John Dini i jego żona Leila również jeżdżą osobno do i z pracy. Mówi: "Nie ma poczucia winy, jeśli jedno z nas musi iść wcześniej, a drugie nadrabia trochę snu". Nawet jeśli jeżdżenie osobno może być stratą benzyny, korzyści płynące z utrzymywania silnego małżeństwa znacznie przewyższają problemy energetyczne.


Konflikt w biznesie małżeńskim 8. Rodziny mieszane

Konflikt małżeński jest szczególnie trudny do rozwiązania w przypadku mieszanej rodziny. Nikołaj i Irena dobrze pracowali w rodzinnej firmie programistycznej, dopóki do firmy nie dołączył syn Ireny. Dwaj synowie Mikołaja z poprzedniego małżeństwa również pracowali w firmie i wnieśli do firmy ogromną wartość; jego starszy syn był przygotowywany do prowadzenia firmy. Syn Ireny nie był jednak tak zmotywowany, ani nie miał wrodzonych talentów w dziedzinach, które mogłyby pomóc biznesowi. Jedynym powodem, dla którego został zatrudniony w firmie, było to, że był członkiem rodziny i potrzebował pracy. Między małżonkami doszło do komplikacji związanych z odszkodowaniem syna Ireny i synów Mikołaja. Irena była zdenerwowana rozbieżnością płac między synem a synami Mikołaja. Uważała, że to niesprawiedliwe, że jej syn nie zarabiał takiej samej pensji ani nie dostawał takich samych korzyści, jak jego przyrodni bracia. Irena naciskała na Nikołaja, który czuł się wtedy zobowiązany do wyrównania płac wszystkich swoich synów. Starszy syn Nikołaja, który pełnił funkcję dyrektora operacyjnego, uważał, że jego czas i wysiłek nie są odpowiednio doceniane przez ojca i macochę, więc odszedł z firmy. Kiedy starszy syn odszedł, ojciec musiał wrócić do roli dyrektora operacyjnego i pracować znacznie dłużej w znacznie większym stresie. Obwiniał o to swoją żonę, a ich szczęśliwe małżeństwo stało się nieszczęśliwe i pełne urazy. Ten rodzaj mieszanej rodziny "jego, jej i naszej" stał się znacznie bardziej powszechny w ostatnich dziesięcioleciach i stwarza więcej wyzwań dla dynamiki małżonków, gdy różne dzieci wchodzą do rodzinnego biznesu. Don i Carole są właścicielami kuchni i sklepu łazienkowego; stoją przed wyzwaniem mieszanej rodziny. Każdy z nich miał jedno dziecko z poprzednich małżeństw, a kiedy się pobrali, mieli razem córkę. Wszystkie dzieci w końcu dołączyły do biznesu. Ich córka, którą mieli razem, weszła do firmy kilka lat po tym, jak ich pierwsze dzieci dołączyły do firmy. Ich związek małżeński stał się stresujący i trudny w wyniku tego, jak radzili sobie z trójką różnych dzieci oraz ich bardzo różnymi umiejętnościami i pasją do biznesu. Don spodziewał się, że ich córka będzie miała duże uzdolnienia mechaniczne, ale ona nie ma inklinacji mechanicznych. Carole powiedziała mężowi, że nie traktuje ich córki tak samo jak dwójki pozostałych dzieci w pracy. Nie podobało jej się to, co postrzegała jako znacznie większe oczekiwania co do wyników pracy córki. Don stanowczo się z tym nie zgodził. Potrzebna była interwencja osoby trzeciej, aby Don i Carole zobaczyli rzeczy oczami innych, zaakceptowali różnice dzieci i radzili sobie z każdym dzieckiem inaczej, nie będąc niesprawiedliwym. Tom, prowadzi mieszaną firmę rodzinną, którą opisał mi jako "wspaniale współpracującą ze sobą". Tom był na wakacjach w swojej firmie elektrotechnicznej. Podzielał dumę z tego, że firma zatrudnia jego i jego żonę, jej dwóch synów z pierwszego małżeństwa, dwóch synów z pierwszego małżeństwa i męża córki. Powiedział, że kluczem do powstrzymania członka rodziny przed myśleniem, że gra w faworytów, jest jasne, że "w pracy nie jestem rodziną". Powiedział im: "Kiedy przechodzicie przez drzwi, nie jestem waszym mężem, ojcem ani teściem. Jestem twoim szefem. Wyjaśnił to każdemu z dzieci i swojej żonie, zanim weszli do firmy. Ponieważ rodziny mieszane stały się coraz bardziej powszechne, wzrosła liczba firm rodzinnych, które sprowadzają zarówno pasierbów, jak i dzieci, które mogą mieć razem pary. Samo radzenie sobie z dynamiką zwykłego łączenia dwóch rodzin jest wystarczającym wyzwaniem. Następnie dodaj zaangażowania biznesowe i masz przepis na beczkę prochu. W rodzinach mieszanych często występują duże różnice wiekowe, co stanowi jeszcze większe wyzwanie dla ról rodziców-małżonków-partnerów biznesowych, ponieważ doświadczenia biznesowe dzieci mogą być różne, nawet w przedziale wiekowym. Mieszane firmy rodzinne mogą działać, jeśli współmałżonkowie rozumieją, jak ważne jest, aby nie dopuszczać do żadnej możliwej interpretacji, że każdy członek rodziny jest traktowany w sposób szczególny w porównaniu z innymi.


Konflikt w biznesie małżeńskim 9. Zwolnienie małżonka

Sprawa zwolnienia bliskiego członka rodziny jest trudna, ale znacznie trudniejsza jest sytuacja, gdy wiesz, że musisz zwolnić współmałżonka. Zwolnienie małżonka jest znacznie trudniejsze, gdy małżonek pomagał założyć firmę, ale wraz z rozwojem firmy umiejętności małżonka stały się przestarzałe i nie jest on już odpowiednią osobą na to stanowisko. Wysiłki, jakie włożył współmałżonek, aby pomóc założyć firmę, zostały bardzo docenione, ale co teraz, gdy współmałżonek nie spełnia już potrzeb firmy? W optymistycznym blasku rozpoczęcia działalności byłoby bardzo niezwykłe dyskutować, co powinno się stać, gdy współmałżonek stanie się niepotrzebny, a nawet szkodliwy dla firmy. Ale im bardziej udany biznes, tym bardziej wykwalifikowani muszą stać się Liderami. Chociaż nie możesz odczytać przyszłych potrzeb swojej firmy, możesz określić jasne kryteria zatrudnienia współmałżonka, tak jak w przypadku każdego Pracownika Rodzinnego, tak jak powinieneś w przypadku każdego pracownika. Theodore, którego małżonka dołączyła do firmy kilka lat po tym, jak ją założył, żałuje, że nie odbył takiej rozmowy z żoną. Powiedział: "Podobnie jak wielu właścicieli firm, zatrudnienie mojej żony wydawało się idealnym rozwiązaniem. Potrzebowałem kontrolera, a moja żona była w pełni wykwalifikowana. Pomyślałem, jaki był sens jej pracy dla kogoś innego i powrotu do domu każdego dnia, do pustego domu. Mogliśmy razem dojeżdżać do pracy, widywać się w ciągu dnia pracy, a nawet jeść wspólnie posiłki o dowolnej godzinie, kiedy wychodziliśmy z pracy". Ale wpływ jej dołączenia do firmy nie był tym, czego się spodziewał. "Praca mojej żony w mojej firmie była katastrofą dla firmy i dla naszego związku. Była arogancka i protekcjonalna wobec naszych pracowników. Próbowałem z nią o tym porozmawiać, ale nie mogła zaakceptować, że tak właśnie się spotkała. Wiedziałem, że musi odejść, więc ją zwolniłem. Kiedy zapytałem, jak wpłynęło to na ich życie domowe, Theodore odpowiedział: "Dzisiaj możemy sobie z tego żartować, ale przez lata po tym, jak ją zwolniłem, w domu było to czyste piekło". Jest wiele małżeństw, które zostały zniszczone, ponieważ nie mogły przetrwać wspólnej pracy. To decyzja o zatrudnieniu, która wpływa nie tylko na Twój biznes, ale także na Twoje szczęście domowe. Przed wprowadzeniem współmałżonka do firmy, która już działa, należy poświęcić dużo uwagi wyzwaniom wymienionym w tym rozdziale. Bez wcześniejszego zrozumienia, że jeden z małżonków może być zmuszony do odejścia z firmy, musisz przyjąć podejście, które zminimalizuje negatywny wpływ, jeśli współmałżonek musi odejść. Niepodejmowanie działań może być gorszą decyzją, ponieważ gdy małżonkowie kłócą się w pracy, zarówno biznes, jak i związek są zagrożone i coś będzie musiało ustąpić. Zbyt często jest to związek małżeński. Siergiej otrzymał od swojego teścia stanowisko kierownicze w rodzinnej "spółce holdingowej". Holding, który kontrolował kilka przedsiębiorstw, nie radził sobie dobrze pod zarządem zięcia. Po śmierci teścia żona Siergieja przejęła własność holdingu, a konflikty z Siergiejem w pracy były tak wielkie, że zwolniła męża. Przejęła odpowiedzialność operacyjną i przywróciła rentowność holdingów firm rodzinnych. Ale wpływ na małżeństwo był bardzo zły i ostatecznie małżeństwo zostało rozwiązane. Kiedy jest współmałżonek, który nie pasuje do firmy, jednym z rozwiązań, które z powodzeniem zastosowano, jest współpraca małżonków, aby pomóc małżonkowi rozpocząć nowe przedsięwzięcie przedsiębiorcze. Kiedy firma malarska Olivera była w powijakach, sprowadził swoją żonę Betty jako księgową firmy. W miarę rozwoju firmy pozycja przerosła Betty; po prostu nie miała kwalifikacji do obsługi bardziej wyrafinowanych potrzeb księgowych firmy. Za obopólną zgodą jej rola została zredukowana do pracy w dziale księgowości, ale nie do prowadzenia. Pomimo tej korekty pojawiły się inne trudności. Najbardziej uporczywy problem polegał na tym, że opierała się, a czasem wręcz odrzucała, inicjatywom męża, takim jak jego decyzja o zatrudnieniu dyrektora finansowego do prowadzenia między innymi działu księgowości. Zrobiła tak publiczne zamieszanie, że każdy z dwóch dyrektorów finansowych, których zatrudnił do tej pracy, zrezygnował w ciągu kilku miesięcy od rozpoczęcia pracy. Powodem, dla którego oboje rzucili, było to, że nie chcieli pracować z Betty. Wskazywali, że nie wypełniała powierzonych jej zadań i ingerowała w zarządzanie "swoimi przyjaciółmi" na wydziale. W nierodzinnym środowisku biznesowym działania Betty nie zostałyby zaakceptowane. Ale jak Oliver mógł upomnieć swoją żonę? Oliver był w pułapce z więcej niż jednego powodu. Aby zachować spokój w domu, Oliver nie mógł jej zwolnić. Zdał sobie sprawę, że nie tylko zmaga się z działaniami Betty, ale jego reakcje na sytuacje były obserwowane przez innych pracowników, aby zobaczyć, co z tym zrobi. Oliver zapytał swojego trenera biznesowego, zaufanego doradcę, co powinien zrobić. Wspólnie najpierw skupili się na tym, dlaczego Betty była tak niechętna do pełnienia przypisanej jej roli w dziale księgowości. Okazało się, że Betty miała Osobistą Wizję, w której postrzegała swoją rolę w biznesie jako o wiele ważniejszą - na tym samym poziomie, na jakim była wtedy, gdy firma zaczynała działalność i była jedyną księgową w biznesie. Tęskniła za większą mocą i czuła się zagrożona, że Oliver chciał ją całkowicie usunąć z biznes. Bała się utraty tożsamości, celu, a nawet związku zawodowego z mężem. Jej zachowanie sprawiło, że opierała się postępowym planom Olivera dla biznesu. Oliver i Betty omówili swoje oświadczenia dotyczące osobistych wizji. Ich marzenia o przyszłości firmy były skrajnie różne. Stało się jasne, że chcieli rzeczy, które były w fundamentalny sposób sprzeczne z ich Osobistą Wizją. Kiedy trener zasugerował, by ocenili, jaka byłaby najlepsza rola dla Betty w firmie, Oliver odpowiedział, że zamiast znaleźć Betty nową rolę, potrzebowali znaleźć wdzięczny sposób, aby usunąć Betty z biznesu. Jak się okazało, Betty była bardzo zainteresowana branżą turystyczną, ponieważ lubiła organizować wiele podróży, które ona i Oliver odbyli na przestrzeni lat. Oliver kupił bardzo niedrogą franczyzę biura podróży dla Betty, która pozwoliła jej działać poza domem. Biuro podróży dało jej trochę pieniędzy, dużo przyjemności i, co najważniejsze, wyrwało ją z pierwotnego rodzinnego biznesu. Z perspektywy Olivera zaowocowało to bardziej udanym biznesem i lepszymi relacjami z żoną. Odejście Betty z firmy faktycznie uzdrowiło uszkodzoną relację małżonka, ponieważ odnowiło się podniecenie związane z odzyskaniem pasji do jej pracy. Stare urazy zostały zapomniane, a para idzie razem w nową przyszłość.


Konflikt w biznesie małżeńskim 10. Spór o zwolnienie Pracownika Rodzinnego

Posiadanie dziecka w firmie, które nie spełnia oczekiwań, dodaje dodatkową warstwę napięcia małżeńskiego, oprócz tego, które istnieje w każdej jednostce rodzinnej. Szefowi rodzicowi nigdy nie jest łatwo zdecydować, czy zwolnić dziecko. Sprawa komplikuje się jeszcze bardziej, gdy drugi małżonek nie zgadza się z decyzją, jak to miało miejsce w przypadku jednej pary, która była właścicielami firmy zajmującej się dystrybucją żywności. Podczas gdy firma była w równym stopniu własnością George′a i jego żony, George pracował w pełnym wymiarze godzin i prowadził firmę, podczas gdy jego żona pracowała w niepełnym wymiarze godzin. Mieli również syna i córkę zatrudnionych na pełny etat w firmie. Syn nie działał zadowalająco z powodu uzależnienia od narkotyków. Mąż uznał, że najlepiej będzie zwolnić syna. Żona była przeciwna zwolnieniu. Wyjaśniła swojemu mężowi, że jeśli chce mieć przyjemne życie domowe, będzie musiał znaleźć sposób na utrzymanie syna w pracy. Jej syn był jej "dzieckiem", mimo że miał 32 lata i w jej umyśle musiał być chroniony. Z drugiej strony ich córka błagała ojca, aby zwolnił jej brata. Była zmęczona ciężką pracą, widząc, jak problemy brata szkodzą firmie. Napięcie wywołane obecnością syna w biznesie prawie doprowadziło do tego, że córka odeszła z firmy. George rozmawiał z synem i powiedział, że zapłaci za program naprawczy, ale syn nie może pracować dla firmy, dopóki nie będzie czysty. Wbrew życzeniom żony George zwolnił syna. Jego żona była wściekła, a stosunki między nimi pozostały chłodne, dopóki syn nie otrzymał pomocy i połączył swoje życie. Co ciekawe, "chłód" minął, gdy syn, po ukończeniu programu zdrowia, uznał "twardą miłość" ojca za ważną dla jego poprawy. Inna sytuacja dotyczyła synowej, która pracowała w przedsiębiorstwie medycznym należącym do rodziców jej męża. Synowa była wiceprezesem sprzedaży i była osobiście odpowiedzialna za wszystkie ważne decyzje sprzedażowe. Teść Carmelo został poinformowany przez syna podczas porannego biegu przy kawie, że planuje opuścić żonę. Powiedział Carmelo, że jego żona musi zostać wypuszczona. Carmelo kochał swojego syna, ale kochał też swoją synową i był niezwykle zadowolony z rozwoju swojej synowej w jej pracy. Więc powiedział: "Nie!" Żona Carmelo, która pracowała jako kontroler biznesu, zażądała, aby Carmelo zwolnił swoją synową. Carmelo nienawidził stracić synowej, ale czuł, że nie ma wyboru, nawet jeśli mogłoby to zakłócić biznes. Pozwolił swojej synowej odejść z dużym pakietem wynagrodzenia i dużymi przeprosinami. Utrata synowej okazała się tak szkodliwa dla biznesu, jak obawiał się Carmelo. Kilku ważnych klientów odeszło z powodu niesprawiedliwego traktowania byłej synowej. Poświęcenie Carmelo, by zadowolić żonę i syna, prawie zniszczyło biznes, który on i jego żona rozwijali przez trzy dekady. Co więcej, Carmelo żywił głęboką niechęć, że został zepchnięty na to stanowisko. Relacje małżeńskie są wystawione na ciężką próbę, gdy małżonkowie nie mogą dojść do porozumienia w strasznie lepkiej sytuacji zwolnienia członka najbliższej rodziny. Łatwo zobaczyć, jak to wyzwanie może wprawić sztylety w szczęśliwy, zdrowy związek małżeński.


Konflikt w biznesie małżeńskim 11. Współpracujący z dziećmi w rodzinnej firmie małżonkowie Twoich dzieci

Zastanów się, czy małżonkowie Twoich dzieci powinni pracować z dziećmi w Twojej firmie. Potencjał problemów między nimi w pracy generalnie przewyższa korzyści, które mogą wyniknąć z ich wspólnej pracy. Wyzwania są tak duże, że wielu Liderów ogranicza małżonkom swoich dzieci możliwość dołączenia do ich firm rodzinnych, nawet jeśli wykazali się umiejętnościami w innych firmach, które mogłyby pomóc firmom rodzinnym. Jeśli zamierzasz pozwolić swoim dzieciom i ich małżonkom pracować dla ciebie, upewnij się, że pracują jak najdalej od siebie fizycznie i biurokratycznie. Ponadto zorganizuj to tak, aby żadne z ich obowiązków się nie pokrywały.


Konflikt w biznesie małżeńskim 12. Na drodze do zostania byłym małżonkiem

Niestety małżonkowie w niektórych firmach rodzinnych staną w obliczu nieprzyjemnej sytuacji zostania byłymi małżonkami, a następnie będą musieli radzić sobie z negatywnym wpływem na biznes. Spory między małżonkami, którzy się rozwodzą, związały kontrolę prawną nad wieloma firmami, które toczyły spory dotyczące własności. Troy, wraz z żoną Anniką, był w równym stopniu właścicielem 50 procent rodzinnej restauracji. Przez wiele lat żyli w atmosferze napięcia, a po latach kłótni o sprawy biznesowe doszli do emocjonalnego i traumatycznego rozpadu małżeństwa. Chcąc iść dalej, Troy poprosił żonę o podanie ceny za udziały w biznesie, a on powiedział jej, że zapłaci cenę, jeśli będzie uczciwa. Cena, jaką Annika chciała wykupić, była związana z emocjonalnym charakterem rozpadu, a nie z godziwą wartością rynkową firmy. Troy powiedział jej, że sprzeda jej za taką samą cenę, jakiej chciała, a ona odmówiła. Będąc w trakcie rozstania, Troy zauważył, jak bardzo ich rozwód stał się szkodliwy dla biznesu, który budowali razem przez lata. Wspólna praca podczas rozwodu była "straszna", ale żadne z nich nie było w stanie wypracować ceny wykupienia drugiego. Troy skarżył się: "Nie mamy mechanizmu prawnego, który pozwalałby na wycofanie własności bez wzajemnej zgody i wydajemy pieniądze na prawników, którzy mogliby zostać wykorzystani do ulepszenia restauracji. W naszej umowie akcjonariuszy nie ma nic, co mogłoby poradzić sobie z naszą sytuacją bez walki z nią legalnie". Sprawy potoczyły się tak źle w pracy, że Troy w końcu wziął to, co nazwał "wartością zdyskontowaną" za swoje akcje, aby uciec od sytuacji. Zbyt często konflikty byłego małżonka kończą się w sądzie. Rozsądne jest, aby własność firmy i potencjalne prawa do własności między małżonkami były od początku ustrukturyzowane w sposób, który zakłada najgorsze: rozwód. Zajęcie się tymi problemami, gdy firma jest założona lub zanim małżonek wejdzie do firmy, zapobiegła wielu problemom dla małżonków po rozpadzie małżeństwa. Kluczem jest natychmiastowe rozpoznanie sytuacji i zajęcie się nią, najlepiej za pośrednictwem obiektywnej strony trzeciej. Jeśli to możliwe, współmałżonek, który jest na drodze do zostania byłym, powinien unikać wnoszenia do sądu kwestii własności i kontroli firmy. Najpierw wypróbuj alternatywne, nieprocesowe metody rozwiązywania sporów, takie jak mediacja. Postępowanie sądowe w sprawach dotyczących własności i kontroli firmy pogarsza i tak już trudne doświadczenie rozwodu i powoduje poważne rozłamy w całych rodzinach, a także w firmach. Kiedy małżeństwo się rozpada, im szybciej małżonkowie mogą rozwiązać spór dotyczący własności małżeńskiej, tym większe są ich szanse na uniknięcie poważnej, przeciągającej się kłótni rodzinnej, która może spowodować upadek firmy i rozbicie rodziny .


Wniosek

Nigdy nie słyszałem, aby współmałżonek powiedział: "Wow, praca w biznesie z moim współmałżonkiem pomogła w poprawie naszego małżeństwa" lub "Praca razem sprawia, że nasz związek jest bardziej kochający". Praca z małżonkiem wiąże się z poważnymi wyzwaniami, aby magia małżeństwa nie została zniszczona. Małżonkowie muszą rozpoznać obszary zagrożenia wymienione w tym rozdziale i muszą proaktywnie zająć się nimi, aby zrównoważyć pracę małżonka i relacje domowe.


Lista kontrolna rozwiązywania problemów związanych z wieloma rolami współmałżonka w biznesie

•  Oboje małżonkowie powinni poświęcić czas na wzajemne przejrzenie swoich osobistych oświadczeń o wizji i omówienie wszelkich konfliktów, aby uniknąć przyszłych nieporozumień.
•  Zarówno małżonkowie, jak i pracownicy muszą w pełni zrozumieć, kto ma ostateczną władzę, i musi istnieć jasna linia raportowania.
•  Oboje małżonkowie muszą skoncentrować się na swoich indywidualnych mocnych stronach i unikać mieszania swoich ról zawodowych.
•  Oboje małżonkowie muszą zostawić sprawy biznesowe w pracy, aby małżeństwo, a nie biznes, było centrum związku.
•  Jeśli istnieją jakiekolwiek negatywne nawyki w sposobie komunikowania się małżonków w domu, nawyki te nie mogą przenosić się na biznes. Otwarta, bezpieczna komunikacja musi istnieć w środowisku biznesowym przez cały czas. Jednym ze sposobów na to jest stworzenie środowiska TABenos.
•  Małżonkowie muszą dojść do porozumienia, na mocy którego małżonek ma ostateczną władzę w podejmowaniu decyzji biznesowych.
•  Małżonkowie muszą spędzać czas osobisty z dala od współmałżonka.
•  Kiedy pasierbowie wchodzą do firmy, muszą mieć takie same względy, jak wszelkie biologiczne dzieci należące do pary.
•  Jeśli jeden z małżonków nie jest już aktywem firmy, należy podjąć kroki, które pomogą mu odkryć nowy początek poza firmą rodzinną.
•  Jeśli FME musi zostać zwolniony, należy zwrócić uwagę na to, co drugi małżonek myśli o odpuszczeniu tej osoby.
•  FBL muszą długo i intensywnie się zastanowić, zanim zgodzą się na dołączenie do firmy małżonków ich dzieci. Jeśli małżonkowie dzieci mogą zostać FME, FBL powinien starać się unikać współpracy dzieci i ich małżonków.
•  Jeśli małżeństwo się rozpadnie, należy podjąć kroki, aby firma również się nie rozpadła. Zaangażowanie neutralnej strony trzeciej do mediacji jest najlepszym rozwiązaniem.


VIII. Rekrutacja, zatrzymywanie i inspirowanie pracowników niebędących członkami rodziny w firmie rodzinnej

Rekrutacja i utrzymanie utalentowanych pracowników to wyzwania dla każdego właściciela firmy. Jednak dodając czynnik dynamiki rodziny, w firmach rodzinnych pojawia się więcej barier utrudniających zatrudnianie i utrzymywanie utalentowanych osób niebędących Pracowników, szczególnie na stanowiskach kierowniczych. Tu przedstawię siedem najczęstszych barier, które powstrzymują większość firm rodzinnych przed pomyślnym dodawaniem i zatrzymywaniem firm niebędących FME, oraz sposoby ich pokonania.

Bariera niezwiązana z Pracownikiem Rodzinnym 1. Obawy dotyczące możliwości rozwoju kariery

Gustave, który jest właścicielem salonu samochodowego, miał w tym biznesie troje swoich dzieci. Zatrudnił Cheryl, CFO z doświadczeniem w księgowości i finansach. Kiedy Cheryl na spotkaniu na stanowisko dyrektora finansowego, wyraziła swoje zaniepokojenie, pytając: "Jaki wpływ będę miał na ogólną działalność firmy lub osiągnięcie przez firmę jej długoterminowych celów?" Gustave wyjaśnił Cheryl, że ma wiedzę i umiejętności w dziedzinie, której brakowało jego trójce dzieci . Gustave wyjaśnił, że dostrzegł wartość, jaką wniosła do firmy i jak jej głos powinien pomóc w zwiększeniu wartości firmy. Oczekiwał, że będzie kwestionować wszystko, co widziała, na przykład, czy firma powinna kontynuować pewne inicjatywy oparte na przewidywanym zwrocie z inwestycji. Cheryl została poinformowana o możliwościach zajmowania potencjalnych stanowisk kierowniczych w firmie w miarę rozwoju firmy. Cheryl dołączyła do rodzinnej firmy Gustave i nadal jest cennym czynnikiem w jej wybitnym rozwoju. W przeciwieństwie do Gustave′a, wielu innych Liderów pomija potrzeby i aspiracje dyrektorów spoza Pracowników Rodzinnych pracujących dla swoich rodzinnych firm. Istnieją dwa ważne klucze do zablokowania kadry kierowniczej najwyższego szczebla spoza Pracowników Rodzinnych w Twojej rodzinnej firmie. Jednym ze sposobów na zatrzymanie tych kierowników jest poinformowanie ich, że jest dla nich przyszłość na stanowiskach kierowniczych i że udzielisz im wsparcia w szkoleniu i kształceniu ich w sposób, który pomoże im rozwinąć ich zdolności, umiejętności i obowiązki. Drugi sposób polega na opracowaniu kreatywnego programu wynagradzania związanego z wynikami firmy. Zacznijmy od przyjrzenia się pierwszemu kluczowi do utrzymania tych menedżerów, którym jest pokazanie im przyszłego wzrostu pozycji lidera. Wiele Pracowników Rodzinnych porzuca karierę w firmach rodzinnych, ponieważ odkrywają, że istnieją ograniczenia dotyczące tego, jak daleko może zajść ich kariera. Dobre płacenie może wystarczyć, aby utrzymać tych dyrektorów jako pracowników. Ale jeśli chcesz, aby osoby niebędące Pracownikiem Rodzinnym, były zmotywowane i działały na najwyższym poziomie ich możliwości, musisz zapewnić im możliwość rozwoju zawodowego i szczęścia, którego szukają. Stworzenie zdrowego środowiska dla ich rozwoju oznacza, że mogą zyskać większą odpowiedzialność i potencjał dochodowy, jeśli wykażą się wysokim poziomem produktywności i wydajności w firmie rodzinnej. Większość firm niebędących Rodzinnymi zdaje sobie sprawę, że prawdopodobnie nie osiągną one czołowej pozycji lidera w biznesie. Jednak ich potrzeby i aspiracje wymagają od nich ważnego przywództwa ról, w oparciu o to, w jaki sposób ich wkład pomaga w rozwoju firmy. Danie im możliwości przywódczych pomoże im wywrzeć największy pozytywny wpływ na Twoją firmę. Muszą dostrzec długoterminowy potencjał wzrostu w Twojej firmie rodzinnej. Twoim wyzwaniem jest pomoc w tworzeniu przyszłości dla tych kluczowych pracowników, która nie jest poważnie ograniczona, ponieważ nie są oni rodziną. Bez pokazywania tej wizji ich przyszłości w biznesie, osoby niebędące Pracownikami Rodzinnymi zniechęcają się i kończą słabsze wyniki w biznesie. Wyzwanie, przed którym stoją osoby niebędące Pracownikami Rodzinnymi, dotyczące możliwości kariery, jest spotęgowane liczbą FME w Twojej firmie. Bernard prowadził firmę zatrudniającą 50 pracowników. Miał dwóch dyrektorów spoza Rodziny, którzy pracowali w firmie od dziesięcioleci. Bernard zaskoczył wszystkich, wprowadzając na stanowisko radcy prawnego swoją 30-letnią córkę prawniczkę - bardzo pożądane stanowisko. Zasadniczo po prostu pojawiła się w firmie bez wcześniejszego powiadomienia innych dyrektorów. Dwaj dyrektorzy spoza rodziny byli bardzo zaniepokojeni, ale nie opuścili firmy. W następnym roku Bernard wprowadził do firmy swojego siostrzeńca na kierowniczym stanowisku. W ciągu kilku miesięcy wiceprezes wykonawczy spoza Rodziny (EVP) zrezygnował. "Spójrz", powiedział, "widzę napis na ścianie. Mogą zajmować niższe stanowiska niż ja teraz, ale kiedy córka i siostrzeniec zdobędą wystarczające doświadczenie, zostaną liderami w firmie i nie będzie dla mnie ważnego stanowiska kierowniczego. Gdy każdy członek rodziny dołącza do firmy, ja sam widzę utratę możliwości rozwoju". Po dziesięcioleciach pracy w rodzinnym biznesie zagrożenie było namacalne. "Czy naprawdę chcę, aby jeden z nich był moim szefem? Nie, nie chcę, żeby pewnego dnia musiałem im złożyć raport". Gdyby był otwarty na swoich nie-Pracowników Rodzinnych w kwestii możliwości dostępnych mu w przyszłości, Bernard mógłby go zatrzymać. Powinien był rzucić sobie wyzwanie, aby zobaczyć, co mógłby zrobić, aby zneutralizować obawy EVP dotyczące ograniczeń wzrostu, a tym samym zachować i motywować EVP. Bernard powinien był spróbować wytyczyć jasną ścieżkę kariery w firmie, która mogłaby zadowolić EVP. Nie robiąc tego, stworzył poważną lukę przywódczą w swojej firmie, która trwała przez kilka lat, dopóki jego córka i siostrzeniec nie byli w stanie zrobić kroku. Mimo że drugi dyrektor spoza FME pozostał z Bernardem, on również wyraził obawy co do tego, co dwaj Pracownicy Rodzinni, którzy przystąpili do firmy, oznaczają dla jego przyszłych możliwości w biznesie. I nie był już natchniony. Jego motywacja i wysiłek w pracy nigdy nie były takie same. Jednak pomimo troski o swoje długoterminowe możliwości, pozostał w rodzinnej firmie Bernarda, wyjaśniając Bernardowi, że lubi pracować dla dobrej firmy rodzinnej z dobrymi wartościami, w której jest dobrze traktowany. Jednym ze sposobów, w jaki Bernard rozwiązał ten brak motywacji, było opracowanie kreatywnego programu wynagradzania związanego ze zwiększonymi wynikami finansowymi firmy. Spotkałem kiedyś bardzo odnoszącego sukcesy właściciela kilku salonów samochodowych i firmy deweloperskiej. Jego synowie zajmowali wszystkie najwyższe stanowiska w jego firmach. Podziwiałem jego sukces i zapytałem go, jak poradził sobie z wyzwaniem przyciągnięcia i zatrzymania wybitnych osób spoza Rodziny. Powiedział mi, że wprowadził program wynagrodzeń dla kilku "tworzących różnice" wśród swoich czołowych dyrektorów spoza Rodziny, który dał im potencjał do zarabiania więcej niż konkurencyjny poziom wynagrodzeń za ich stanowiska. Zachęty finansowe dały jego osobom spoza Rodziny możliwość uczestniczenia w sukcesie i rozwoju firmy rodzinnej. Powiedział, że nigdy nie miał dyrektora spoza Rodziny, który opuścił firmę, co jego zdaniem było ważne dla przeniesienia jego firmy na wyższy poziom sukcesu. Zachęty finansowe oparte na długoterminowych wynikach firmy rodzinnej są najskuteczniejszym sposobem na pokonanie obaw przed niepewnymi możliwościami pracy na dłuższą metę. Nie oznacza to, że możesz zrezygnować z komunikowania planów dotyczących tego, co dyrektorzy będą robić w przyszłości, ale jak mówi stare powiedzenie, pieniądze mówią. Oczywiście zachęty finansowe dla kluczowych menedżerów muszą być mierzone na podstawie przyszłego sukcesu firmy. Jednym ze sposobów, w jaki można to zrobić, jest oferowanie akcji bez prawa głosu. Tylko raz dałem opcje na akcje podmiotowi spoza Rodziny. Zrobiłem to w oparciu o wkład, jaki ten człowiek wniósł firmy, zanim dałem mu opcje na akcje, i moje przekonanie, że jego kreatywność i ekstremalny wysiłek w pracy będą bardzo cenne w przyszłości. Jednakże akcje bez prawa głosu zawierały ograniczenia dotyczące możliwości przeniesienia akcji na kogokolwiek poza moją firmą oraz zawierały formułę wyceny akcji po ich powrocie do firmy. Posiadanie własności było bardzo ważne dla tego "twórcy różnic" i jego wyników dla firmy. Według ankiety przeprowadzonej wśród członków prowadzących firmy rodzinne, mniej niż 3 procent z nich pozwala na posiadanie własności w swoich firmach osobom niebędącym Pracownikiem Rodzinnym. Jednym z najczęstszych powodów nieprzyznawania własności akcji podmiotom niebędącym Pracownikami Rodzinnymi jest chęć, aby tylko członkowie rodziny byli właścicielami ich firmy. Inni unikali oddawania własności podmiotom niebędącym z Rodziny z obawy przed sporem z ich strony jako akcjonariuszy. Byłem członkiem rady dyrektorów organizacji non-profit wraz z Irene, dyrektorem najwyższego szczebla z rodzinnym biznesem w branży IT. Irene przez lata wspominała, że jest współwłaścicielką firmy i z dumą opowiadała o sukcesie firmy. Kiedy spotkałem dyrektora generalnego firmy i wyjaśniłem, że znam jego współwłaściciela, uśmiechnął się, gdy zwrócił mi uwagę, że jest szczęśliwy, że Irene mówiła o sobie jako właścicielka firmy, ale Irene nie ma żadnych udziałów w firmie. biznes. Zamiast tego miała zachętę finansową w postaci 3-procentowego wzrostu wartości księgowej jego firmy w porównaniu z poprzednim rokiem. Jego firma będzie winna Irene tę kwotę, gdy odejdzie z firmy, pod warunkiem, że pozostanie tam przez minimalny okres czasu. Powiedział, że był zadowolony z efektów zachęty, ponieważ pomogło mu to skutecznie zatrzymać trzech kluczowych menedżerów, w tym Irene. Ta zachęta jest często nazywana "zapasem fantomowym". Akcje fantomowe nie są tak naprawdę akcjami ani własnością, ale są umową, która zapewnia formułę, dzięki której podmioty niebędące FME mogą czerpać korzyści ze zwiększonej długoterminowej wartości firmy bez konieczności dokonywania jakichkolwiek inwestycji lub posiadania jakiejkolwiek części firmy. Musisz się zastanowić, czy obaj dyrektorzy Bernarda nadal byliby w jego firmie, gdyby użył akcji fantomowych lub innego kreatywnego sposobu na zatrzymanie kluczowych dyrektorów spoza FME. Niektórym właścicielom firm rodzinnych udało się zatrzymać dyrektorów spoza FME, którzy są niezbędni dla ich firm, nagradzając ich zgodnie z rocznym planem premiowym opartym na wzroście zysków w pewnym roku odniesienia. Na przykład wiceprezes jednej firmy zajmującej się własnością intelektualną otrzymuje roczną premię, która nagradza ją 5 procentami wszystkich rocznych zysków, które przekraczają 750 000 USD zysków, które firma zarobiła w roku, zanim zaczęła otrzymywać premię. Ma to długofalowy wpływ, ponieważ poziom premii staje się tak wysoki, że osoba niebędąca Pracownikiem Rodzinnym jest wynagradzana znacznie powyżej obowiązującej stawki za swoje usługi. Innym sposobem nagradzania kluczowych podmiotów niebędących z Rodziny bez przyznawania im prawa własności do firmy jest umożliwienie im inwestowania w zewnętrzne przedsięwzięcia finansowane przez firmę rodzinną. Pozwala to kluczowym firmom niebędącym Rodzinnymi powiększać swój majątek w wyniku zatrudnienia w firmie rodzinnej, chociaż własność nie jest bezpośrednio w firmie rodzinnej. Jeden z przykładów takiego podejścia miał miejsce w firmie przewozowej Diego, kiedy założył on spółkę powiązaną, aby kupować i dzierżawić ciężarówki i sprzęt macierzystej firmie przewozowej, która zatrudniała jego trzech czołowych dyrektorów spoza Rodziny. Diego zaprosił swoich trzech dyrektorów do wykupienia własności firmy leasingującej ciężarówki. Wiele lat później pozwolił tym samym osobom spoza FME zainwestować w spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością, która kupiła dwupiętrowy biurowiec. Budynek był łatwy do sfinansowania, ponieważ pierwsze piętro budynku wynajęła firma przewozowa.


Bariera niezwiązana z Pracownikiem Rodzinnym 2. Obawy dotyczące długoterminowego bezpieczeństwa pracy

Postaw się na stanowisku dyrektora spoza Rodziny. Dołączenie członka rodziny do firmy bez wcześniejszego ogłoszenia może być bardzo przygnębiające i budzić obawy o długoterminowe bezpieczeństwo pracy. Zagrożenia dla szans zawodowych odczuwane przez dyrektorów spoza rodziny są zwykle mniejsze, jeśli mają wysokie kwalifikacje i doświadczenie w obszarach, w których Pracownicy Rodzinni nie mają umiejętności ani pasji. Jednak nawet jeśli tak jest, nadal mogą istnieć obawy o długoterminowe bezpieczeństwo pracy, takie jak obawy Janet, kierownika ds. merchandisingu. Od ponad 20 lat pracowała w rodzinnej firmie handlowej, kiedy właściciel sprowadził syna, księgowego. Janet złożyła rezygnację, ponieważ obawiała się, że w przyszłości syn ją zwolni i ostatecznie zechce zająć stanowisko członka swojej rodziny. Co zrobić, gdy osoba niebędąca Pracownikiem Rodzinnym czuje, że nie będzie już potrzebna, gdy Pracownik Rodzinny pojawi się na pokładzie? Bernard, o którym mówiliśmy powyżej, dwukrotnie zaskoczył swoich kierowników, gdy członkowie rodziny pojawili się w pracy bez wcześniejszego powiadomienia kierowników. Jedną z rzeczy, które Bernard powinien był zrobić, było wyraźne poinformowanie kierownictwa o zamiarze wprowadzenia Pracownika Rodzinnego do firmy. Mimo że była to część jego Osobistej Wizji na przyszłość, nie podzielił się tym z nimi. Przyjście dwóch krewnych do pracy bez wcześniejszego ostrzeżenia kierownictwa najwyższego szczebla było błędem, który sprawił, że dyrektorzy obawiali się kolejnej wielkiej niespodzianki. Bernard powinien był nakreślić, jakie będą długoterminowe role kadry kierowniczej w miarę rozwoju członków rodziny i jak zaangażowanie nowych członków rodziny w biznes wpłynie na zespół zarządzający w przyszłości. Byłoby to produktywne, gdyby Bernard również poinformował swoich kierowników, że biznes jego firmy Vision ma również dla nich przyszłość. Co więcej, powinien był omówić przyszłe szkolenia i edukację, które pomogłyby rozwinąć umiejętności, umiejętności i obowiązki dyrektora. Mógłby wtedy być w stanie utrzymać swojego wiceprezesa wykonawczego. Ponieważ członkowie rodziny konkurują o firmowe zasoby szkoleniowe i rozwojowe, opracowanie tego celu szkoleniowego i edukacyjnego może być trudne. Ponadto naturalne jest skoncentrowanie budżetu szkoleniowego i rozwojowego na członkach rodziny. Dlatego Liderzy muszą ustalić budżet na szkolenia kadry kierowniczej i edukację dla osób niebędących Pracownikami Rodzinnymi, które pomogą poprawić ich umiejętności. Nie czekaj, aż osoby niebędące z Rodziny omówią z Tobą swoje obawy dotyczące długoterminowego bezpieczeństwa pracy, ponieważ do tego czasu może być już za późno. Chociaż to naturalne, że mają obawy, nie jest niczym niezwykłym, że dyrektorzy spoza Rodziny zachowują milczenie w kwestii obaw o bezpieczeństwo pracy. Najlepszym sposobem na złagodzenie tego strachu i utrzymanie zaangażowania osób niebędących Pracownikami Rodzinnymi w ich pracy jest otwarcie komunikacji. Francine, nie należąca do Rodziny, starsza wiceprezes firmy rodzinnej, która jest właścicielem sieci pensjonatów dla psów, została skłoniona do szukania innej pracy po tym, jak jej przyjaciółka i koleżanka z kadry kierowniczej spoza Rodziny została bez pracy, gdy rodzinna firma sprowadziła siostrzeńca aby przejąć pracę przyjaciółki. Widziała smutek, przez który przechodziła jej przyjaciółka, i nie chciała, żeby to jej się przytrafiło. Po otrzymaniu oferty pracy od firmy, która wydawała się zapewniać większe bezpieczeństwo pracy, Francine podjęła decyzję o odejściu i nigdy nie omawiała swoich obaw z Liderem. Utraty Francine można było uniknąć, gdyby Lider wyjaśnił jej, jak źle wykonywała swoją pracę koleżanka Francine i że przyjaciółka musi zostać zastąpiona, niezależnie od tego, czy osoba, która ją zastąpiła, jest rodziną, czy nie. Gdy wprowadzisz dziecko do biznesu jako przyszły następca, wszyscy pracownicy będą sprawdzać kompetencje nowego członka rodziny i będą się zastanawiać, co ta zmiana oznacza dla przetrwania firmy. Należy się spodziewać obaw osób spoza Rodziny o bezpieczeństwo zatrudnienia, ponieważ członek rodziny będzie ostatecznie odpowiedzialny za utrzymanie sukcesu firmy. Uznanie, że osoby niebędące z Rodziny mogą mieć tę niepewność, jest ważne. Porozmawiaj z kluczowymi dyrektorami na temat wcześniejszych doświadczeń nowego członka rodziny i tego, w jaki sposób pomoże to firmie osiągnąć jej cele. Informowanie dyrektorów spoza Rodziny o tym, jak członek rodziny będzie przygotowany do nowej roli, jest ważne dla rozwiania ich obaw. Nieco ironicznie, często pomaga rozwiać ten strach wśród nie-Rodziny, jeśli wybrany następca rzeczywiście ma możliwość i chęć przejęcia biznesu, ponieważ wtedy jest mniejsze prawdopodobieństwo, że firma zostanie sprzedana osobom z zewnątrz, co może oznaczać zwolnienie nie-Pracowników Rodzinnych. Ci Liderzy, którzy mają Osobiste Wizje, które obejmują utrzymanie firmy w rodzinie dla przyszłych pokoleń, powinni podzielić się tym marzeniem ze swoimi nie-Pracownikami Rodzinnymi. Saul namaścił swojego syna Irvina na przyszłego lidera ich dystrybucji odzieży. Problem polegał na tym, że osoby niebędące zz Rodziny uważały, że Irvin nie jest w stanie wykonać tej pracy. Obawiali się, że Irvin pogrąży firmę w kłopotach (jak zrobiło wielu następców), niszcząc w ten sposób ich bezpieczeństwo pracy. Jeden po drugim, każdy z dwóch wieloletnich dyrektorów spoza Rodziny odchodził z rodzinnej firmy. Jak powiedział jeden z nich: "Chciałem odejść na długo przed zatonięciem statku". Jak to często bywa w przypadku Lidera, Saul opowiedział swoim dwóm dyrektorom o swojej decyzji dotyczącej sukcesji, nie będąc wyczulonym na obawy o bezpieczeństwo, które uniemożliwiłyby im wygodne pozostawanie w rodzinnym biznesie. Szkoda, że obaj dyrektorzy nie rozmawiali o swoich obawach z Saulem, gdy Saul pracował nad swoimi planami sukcesji. Tacy dyrektorzy wiedzą, że praca nawet dla największej spółki publicznej wiąże się z ryzykiem związanym z bezpieczeństwem pracy, takim jak połączenie lub sprzedaż firmy oraz zwolnienie kadry kierowniczej. W dużej mierze to podejście pomogło zneutralizować ich obawy o to, jak dołączenie Jasona do firmy wpłynie na ich długoterminowe bezpieczeństwo pracy. Wiele firm niebędących Rodzinnymi zakłada, że własność firmy rodzinnej zostanie ostatecznie przeniesiona na jakiegoś członka rodziny, chyba że postanowiono inaczej. Twoje wyzwanie polegające na przezwyciężeniu obaw o bezpieczeństwo pracy i zatrzymaniu kadry kierowniczej spoza Rodziny jest znacznie większe, jeśli planujesz pewnego dnia sprzedać firmę podmiotom zewnętrznym, zamiast zatrzymać firmę w rodzinie. Nawet jeśli Twoja sprzedaż obejmuje umowy o pracę dla kadry kierowniczej, zazwyczaj istnieją ograniczenia co do liczby zaangażowanych lat. Tak więc umowy o pracę nie zapewnią długoterminowego bezpieczeństwa, którego szuka większość dyrektorów spoza FME. Jedno pytanie, które wielokrotnie słyszę od FBL, brzmi: "Ile powinienem podzielić się z moimi osobami niebędącymi Pracownikami Rodzinnymi na temat mojej wizji nieprzestrzegania biznesu w rodzinie, a zamiast tego sprzedawać go osobom postronnym?" Jim planował sprzedać firmę osobom z zewnątrz za 5 do 10 lat w przyszłości. Świadomie nie podzielił się tą Wizją ze swoimi menedżerami spoza Rodziny, ponieważ obawiał się, że może to spowodować utratę jego największych talentów. Jim trzymał tę część swojej osobistej wizji jako kieszonkową wizję - to znaczy trzymał te informacje "w kieszeni" - aby zapobiec utracie dobrych ludzi, ponieważ nie był pewien, jaki wpływ będzie miało udostępnianie tych informacji na jego zdolność do zachowania pracownicy spoza rodziny. Zbyt często wstrzymywane jest dzielenie się czynnikami, które wpływają na bezpieczeństwo kadry kierowniczej spoza Rodziny. Nie możesz wiecznie ukrywać swoich planów sprzedaży. Nadszedł dzień, w którym Jim musiał ujawnić prawdę, ponieważ ktoś spoza firmy wiedział o zainteresowaniu Jima sprzedażą i wspomniał o tym jednemu z pracowników Jima. Dla tych dyrektorów spoza rodziny wydawało się jasne, że Jim naraził na szwank ich długoterminowe bezpieczeństwo pracy, co spowodowało, że byli źli i nieufni wobec Jima. Zrozumiałe jest, że te osoby niebędące Pracownikami Rodzinnymi bardzo reagowały na to, co uważały za wprowadzenie w błąd. Nawet po tym, jak Jim wyjaśnił, że zmienił zdanie na temat sprzedaży osobom z zewnątrz, poziom zaufania nigdy nie powrócił. W innej sytuacji, kiedy Wayne zdecydował, że chce sprzedać swoją firmę, poufnie porozmawiał z dwoma dyrektorami spoza Rodziny, że nie zamierza przenosić własności swojej firmy produkującej części do mebli na żadne z jego trojga dzieci. Wyjaśnił, że będzie starał się o pięcioletnie umowy o pracę dla kierownictwa, ale chciał też wymyślić program, który nagradzałby ich procentem zysków ponad określoną cenę sprzedaży. Rozpracowali to i obaj dyrektorzy pomogli mu uzyskać najwyższą cenę za firmę, gdy nadszedł czas jej sprzedaży. W przeciwieństwie do tego, jak Wayne radził sobie ze sprawami, stajesz się ofiarą własnych skrytych lęków przed utratą kadry kierowniczej, jeśli nie dzielisz się informacjami, które mogą znacznie wpłynąć na bezpieczeństwo ich pracy. Nie chcesz, aby cenione osoby niebędące FME straciły wiarę lub zaufanie do Ciebie, ponieważ nie byłeś szczery w swoim marzeniu o sprzedaży firmy w przyszłości. Omów z nimi swoje plany na przyszłość i zbadaj, w jaki sposób możesz zapewnić im pewne korzyści poza umowami o pracę. Porozmawiaj z nimi o tym i bądź otwarty na ich wkład i pomysły. Osoby niebędące FME również muszą wiedzieć, że nie możesz ich chronić przed wszystkim, ale możesz pomóc. Wielu, takich jak Wayne, uczyniło swoich dyrektorów spoza Rodziny pomocnymi uczestnikami w realizacji sprzedaży firmy poprzez negocjowanie umów o pracę, które zapewniają im kilkuletnie bezpieczeństwo pracy, a dla wybranych, dają im kawałek tortu sprzedaży.


Bariera niezwiązana z Pracownikiem Rodzinnym 3. Raport Pracownika Rodzinnego do podmiotu niebędącego Pracownikeim Rodzinnym

Don Schlueter, trener-facylitator w Chicago, Illinois, opowiedział mi historię o wartym 16 milionów dolarów biznesie Dynastic Stage. Don pracował w tej rodzinnej firmie przez 15 lat jako dyrektor spoza Rodziny. Don powiedział: "Znalazłem się w środku wielu rodzinnych zmagań, które zawsze wydawały się być moim problemem do rozwiązania". Jeden z tych problemów był spowodowany faktem, że zarówno bratanek prezesa, jak i jego zięć podlegali Donowi. Don uważał, że obaj dyrektorzy Rodzinni byli "zbyt wykwalifikowani" na swoich stanowiskach iw rezultacie "nie osiągali wyników". Ciężko było im z pasją pracować w zawodach, które nie oferowały im wyzwań, z którymi byli w stanie sprostać. "Wytrwałem, firma się rozrosła i udało mi się przekonać prezesa, by przeniósł obu swoich krewnych z pracy u mnie na stanowiska, na których prowadzili mniejsze firmy należące do rodzinnego biznesu". Sytuacja Dona jest przykładem osoby niebędącej Pracownikiem Rodzinnym, która jest w stanie zaakceptować fakt, że Pracownicy Rodzinni, niezależnie od tego, czy jest to szczebel wykonawczy, czy nie, podlegają mu i, jak powiedział, "wytrwają". Większość podmiotów niebędących Pracownikami Rodzinnymi postrzega zgłaszanie się Pracowników Rodzinnych do nich jako sytuację bez wyjścia. Zdają sobie sprawę, że Pracownik Rodzinny generalnie ma "ucho" Lidera. Jeśli więc Pracownik Rodzinny ma problem ze swoim bezpośrednim przełożonym, który nie jest z Rodziny, Pracownik Rodzinny prawdopodobnie skieruje skargę bezpośrednio do Lidera. Na przykład Sharon jest osobą spoza Rodziny, która nadzorowała córkę Lidera, która odbywała staż w firmie rodzinnej. Kiedy Sharon dowiedziała się, że córka jej nie lubi i wyraża swoje nieszczęście bezpośrednio swojemu tacie, Lideowi, Sharon zdecydowała, że lepiej odejdzie z firmy, mimo że pracowała w firmie od 10 lat. Czuła, że nie może dobrze wykonywać swojej pracy będąc "szpiegowaną". Maggie, dyrektor operacyjny producenta produktów dla zwierząt spoza Rodziny, została poinformowana, że syn założyciela dołączy do firmy i będzie jej podlegał przez kilka następnych lat. Lider powiedział Maggie: "Upewnij się, że mój syn ma kwalifikacje w dziale operacyjnym, ponieważ będzie musiał dobrze znać ten obszar, gdy pewnego dnia obejmie stanowisko dyrektora operacyjnego". Postaw się w sytuacji Maggie: osoby niebędącej z Rodziny, która wie, że kiedyś w przyszłości zgłosi się do Pracownika Rodzinnego który przez kilka następnych lat będzie podlegać jej. Co za niezręczna sytuacja, kiedy musi spisywać sprawozdania z wyników na temat syna! Maggie próbowała wyrazić swoje zaniepokojenie koniecznością doniesienia o mężczyźnie, który pewnego dnia zostanie jej szefem. Lider wyjaśnił następnie Maggie, że oczekuje od niej obiektywnych ocen wydajności jego syna, jakby nie był synem szefa. W tych okolicznościach Maggie nie czuła, że mogłaby uczciwie dobrze wykonywać swoją pracę. Maggie postanowiła ponownie poruszyć swoje obawy i z tego powodu myśli o odejściu z firmy. Z groźbą utraty Maggie Lider zmienił zasady i sprecyzował oczekiwania dotyczące interakcji między Maggie a jego synem. Od Maggie nie oczekiwano już, że będzie przeprowadzać recenzje, a wytyczne zawierały nawet sekcję, w której stwierdzono, że syn nie może przejść przez głowę Maggie, aby omawiać skargi bezpośrednio z ojcem. Na szczęście te oczekiwania zostały przedyskutowane i napisane na początku, zanim syn rozpoczął pracę w firmie. Pozwoliło to uniknąć potencjalnych szkód spowodowanych tym, że Maggie została pozbawionym motywacji, niezadowolonym pracownikiem lub opuściła firmę. Inni Liderzy uważają, że najlepiej jest powoli wprowadzać Pracownika Rodzinnego do firmy, aby osoby niebędące Pracownikami Rodzinnymi mogły zobaczyć wartość Pracownika Rodzinnego. Tom, Lider w firmie produkującej dywany, chciał szybko przenieść swojego młodszego syna na stanowisko dyrektora ds. operacji magazynowych. Jednak wstrzymał się, ponieważ jego starszy syn Eli wyraził zastrzeżenia do planu; Eli uważał, że zgłoszenie się do kierownika magazynu spoza Rodziny, a następnie nadzorowanie kierownika magazynu, p rzyniosłoby jego młodszemu bratu zbyt wiele komplikacji. Eli, który był prezesem firmy, uważał, że będzie to miało negatywny wpływ na obu jego kierowników magazynu, którzy wykonują doskonałą pracę. Eli bardzo chciał wymagać od swojego młodszego brata, aby sprawdził się w magazynie, zanim został awansowany za dwie osoby, które wtedy prowadziły magazyn (jako menedżerowie pierwszej i drugiej zmiany). Czuł również, że niesprawiedliwe byłoby przejęcie przez niego zarządzania obszarem w firmie, którego nie znał, w stosunku do jego niedoświadczonego brata. Stopniowo młodszy syn został wprowadzony w odpowiedzialność na magazynie, a około rok później jeden z kierowników magazynu wspomniał Eli, że "młody złotnik" jest dobry w operacjach magazynowych. Stamtąd było to łatwe przejście na stanowisko dyrektora operacji magazynowych bez bariery niechęci ze strony kierowników magazynu. Ben, który był właścicielem sklepu z artykułami sportowymi, zaniepokoił się, gdy jego córka została zwolniona z pracy po latach pracy na giełdzie. Mimo że nie miała żadnego doświadczenia z artykułami sportowymi, postawił ją na czele działu, w którym zarządzała osobą spoza Rodziny, która pracowała z artykułami sportowymi od ponad 20 lat. Osoby spoza Rodziny były głęboko urażone, że Ben umieścił swoją córkę na stanowisku kierowniczym. Ta niechęć mogłaby być przynajmniej częściowo zneutralizowana przez Bena, gdyby zaplanował spotkania z córką i długoterminową osobą niebędącą z Rodziny, aby mogli z wyprzedzeniem omówić sytuację. Zamiast tego Ben nieformalnie powiedział: "Cześć, moja córka ma na imię Jane i jest teraz twoją szefową". Minęło dużo czasu, zanim menedżer spoza Rodziny naprawdę poznał Jane, a jeszcze dłużej, zanim zrozumiał, jak działa i stworzył nowe możliwości dla swojego zespołu. Właściwe spotkanie na początku gry mogło sprawić, że menedżer spoza Rodziny poczułby się bezpieczniej w swojej przyszłości i pomóc Jane szybciej stać się częścią zespołu. Inny rodzaj problemu może powstać, gdy FME musi zgłosić się do podmiotu niebędącego Pracownikiem Rodzinnym. Ron był długoletnim wiceprezesem wykonawczym spoza Rodziny. Ron pracował dla Mike′a, właściciela firmy rodzinnej wartej 90 milionów dolarów. Mike zwerbował Rona z większej firmy, aby pomóc w podniesieniu poziomu profesjonalizmu w jego firmie. To zadziałało, a firma stała się znacznie bardziej dochodowa pod okiem Rona. Zaangażowanie Rona pozwoliło nawet Mike′owi skupić się na swojej sile i pasji do rozwijania marketingu i sprzedaży w biznesie. Mieli świetne współdziałanie w pracy. Wszystko zmieniło się, gdy do firmy dołączył syn Mike&priem;a, Dan. Mike poprosił Rona, aby był mentorem dla jego syna, a Dan zaczął jako menedżer, który podlegał Ronowi. Wkrótce Dan chciał, aby nastąpiły poważne zmiany w modelu marketingowym firmy. Problem polegał na tym, że Mike w ogóle nie zgadzał się ze zmianami Dana, ale Ron się z nimi zgadzał. Kiedy Mike powiedział Ronowi, że nie może zatwierdzić zmian Dana, Ron wskazał upoważnienie nadane mu w pisemnym opisie stanowiska w firmie, który został podpisany przez Mike′a. Mike powiedział, że pomimo opisu stanowiska, Ron powinien zdać sobie sprawę, że jego rozkazy do Dana naprawdę pochodziły od Mike′a przez Rona, ponieważ Dan był jego synem. Ron nie był zadowolony z pozycji, w której miałby zarządzać Danem, ale nie miał uprawnień do zatwierdzania zmian Dana z powodu Mike′a. Ron czuł się tak nieswojo, gdy znalazł się pośrodku między ojcem, dla którego pracował, a synem, który miał dla niego pracować, że przeszedł na wcześniejszą emeryturę. Jeśli konieczne będzie, aby członek rodziny zgłosił się do osoby spoza FME, oboje będą musieli zostać przeszkoleni w zakresie ich związku, w przeciwnym razie narasta niechęć. Częścią szkolenia jest poinformowanie Pracownika Rodzinnego, że nie mogą wrócić do Lidera i narzekać, że nie dostają uczciwej umowy. Wiedzą, że relacje z Pracownikiem Rodzinnym w końcu się zmienią i że jako osoby niebędące z Rodziny mogą w przyszłości zgłaszać się do Lidera lub innego Pracownika Rodzinnego. Te podmioty niebędące z Rodziny obawiają się, że nawet zwykła krytyka ze strony Pracownika Rodzinnego przez nich może spowodować zagrożenie ich długoterminowego bezpieczeństwa, gdy Pracowni Rodzinny uzyska większą władzę i będzie miał szansę odzyskać siły od podmiotu niebędącego Pracownikiem Rodzinnym. Pracownika Rodzinnego, który podlega podmiotowi niebędącemu Pracownikiem Rodzinnym, może awansować na stanowisko równoległe lub nawet zostać szefem podmiotu niebędącego Pracownikiem Rodzinnym. Osoba niebędąca Pracownikiem Rodzinnym może zatem zostać rozdarta przez konflikt interesów, ponieważ im szybciej Pracownik Rodzinny się rozwija, tym szybciej osoba niebędąca Pracownikiem Rodzinnym staje się podatna na niechęć ze strony Pracownika Rodzinnego, która mogła powstać w wyniku jego pracy dla osoby niebędącej Pracownikiem Rodzinnym. Najważniejsze jest to, że stawiasz swoje osoby niebędące Pracownikiem Rodzinnym w niewygodnej sytuacji, jeśli ktoś z nich zgłasza się do nich. Problem polega na tym, że kiedy Pracownicy Rodzinnym pracują niżej w hierarchii firmy rodzinnej, szczególnie gdy Pracownicy Rodzinni nie mają doświadczenia, Pracownik Rodzinny ma trudności z nauką i efektywnym rozwojem bez raportowania do przełożonych spoza Rodziny. Ale pytanie brzmi, jak zminimalizować dyskomfort osób niebędących Pracownikiem Rodzinnym? Paul, który był właścicielem firmy zajmującej się kontraktami elektrycznymi, zminimalizował dyskomfort Toma, swojego kierownika projektu, gdy jego syn zakończył program praktyk i został przydzielony do pracy dla Toma. Paul spotkał się osobiście z Tomem, aby upewnić się, że jest wrażliwy na stojące przed nim wyzwanie, ponieważ jego relacje z Pracownikiem Rodzinnym zmienią się w przyszłości, gdy jego syn awansuje. Paul zdał sobie sprawę, że stawia kierownika projektu w trudnej sytuacji. Następnie Paul spotkał się z Tomem i jego synem, aby omówić, czego oczekuje od syna i jak ważne jest zrozumienie, jak niezręczne mogą być rzeczy dla kierownika projektu. Paul wyjaśnił, że nie będzie tolerował niechęci do Toma wynikającej z tego, że jego syn pracuje dla niego teraz lub w przyszłości, gdy jego syn przeniesie się na równoległą pozycję lub zostanie powierzony Tomowi. Kiedy Lider przygotowuje następcę, Lider musi zdać sobie sprawę, że zgłoszenie Pracownika Rodzinnego osobie niebędącej Pracownikiem Rodzinnym stawia go w pozycji wyszkolenia kogoś, kto może spowodować, że osoba niebędąca Pracownikiem Rodzinnym straci swoją pozycję dla Pracownika Rodzinnego, który jest przeszkolony.


Bariera niezwiązana z Pracownikiem Rodzinnym 4. Niezdolność do poznania i pracy z dynamiką firmy rodzinnej

Rachel przez sześć miesięcy szukała dyrektora finansowego, który mógłby dołączyć do jej rodzinnej firmy produkcyjnej, która również zatrudniała jej syna jako wiceprezesa ds. sprzedaży. Rachel nie przyszło do głowy, aby dyskutować o tym, jak dynamika rodziny wpłynie na rolę dyrektora finansowego podczas wywiadów z członkami spoza rodziny ubiegającymi się o stanowisko dyrektora finansowego. Kiedy Mitch został zatrudniony jako dyrektor finansowy, nie rozumiał wyjątkowej dynamiki rodziny, dla której miał pracować. W ciągu pierwszego miesiąca pracy Mitcha zdał sobie sprawę, że Rachel nie pociąga syna do odpowiedzialności za niedotrzymanie zobowiązań handlowych. Spowodowało to przekroczenie przez firmę wydatków w obszarach wspierających prognozowaną sprzedaż. Mitch omówił ten problem z Rachel, która postanowiła nic z tym nie robić. Broniła swojego braku działania, mówiąc: "Zawsze będę miała inny standard postępowania z moim synem. To nic, co zamierzam zmienić. W ciągu trzech miesięcy od zatrudnienia Mitch zrezygnował. Rachel powinna była wyjaśnić Mitchowi dynamikę jej relacji z synem podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Powinna być szczera i wyjaśnić prawdę w delikatny i mądry sposób. Na etapie rozmowy kwalifikacyjnej Rachel powinna była odbyć szczerą rozmowę z Mitchem na temat pozytywów i negatywów pracy dla jej rodziny w firmie. Mogła powiedzieć coś w stylu: "Musisz zrozumieć, jak zarządzam moim synem i zdecydować, czy jesteś na to podatny". Wyjaśnienie, jakie wartości wyznaje jej rodzina oraz jej cele i aspiracje dla syna, byłyby zmniejszyły szanse na zatrudnienie osoby spoza Rodziny, która nie podzielała tego samego poglądu. Przesłanie rodziny nie musi być całkowicie negatywne. Istnieje wiele korzyści dla osób niebędących Pracownikami Rodzinnymi pracujących w firmie Rachel, których firmy nierodzinne mogą nie zapewniać. Na przykład, w biznesie Rachel istnieje duża stabilność i lojalność, z konsekwencją jej przywództwa. Ponadto, gdyby jej syn przejął firmę, znacznie bardziej prawdopodobne byłoby zatrzymanie dyrektora finansowego, który był częścią zespołu jego mamy. W przeciwieństwie do firm publicznych, w których dyrektorzy wybierani przez akcjonariuszy zmieniają się, a każdy nowy dyrektor prawdopodobnie wprowadzi swoich własnych ludzi. Nie będziesz wdawać się w długą dyskusję na temat "rzeczywistości rodzinnego biznesu" z każdym kandydatem do pracy spoza Rodziny. Większość firm rodzinnych nie odczuwa potrzeby omawiania dynamiki rodziny w firmie z kandydatami na stanowiska pracownicze niższe niż szczebel kierowniczy. Dyskusje dotyczące dynamiki rodziny generalnie nie powinny mieć miejsca, dopóki nie ustalisz, że jesteś poważnie zainteresowany zatrudnieniem potencjalnego dyrektora spoza FME. Rita, która ma troje dzieci Pracowników Rodzinnych, nauczyła się pytać kandydatów na dyrektorów spoza Rodziny, czy czuliby się niekomfortowo pracując dla firmy, która faworyzuje Pracowników Rodzinnych, a także przyznaje specjalne przywileje. Rita omawia z dyrektorami przyszły potencjał rozwoju firmy przed ich zatrudnieniem, wyjaśniając, że pracownicy jej rodziny są na pierwszym miejscu, ale ważne stanowiska kierownicze będą dostępne dla osób niebędących Pracownikami Rodzinnymi. Zanim Rita zaczęła omawiać realia swojej rodzinnej sytuacji biznesowej z rekrutowanymi menedżerami, Rita zmarnowała dużo czasu i pieniędzy na zatrudnianie pracowników, którzy nie zostali na dłużej. To dlatego, że nie przyjęli stwierdzenia "Krew jest gęstsza niż woda". Rita odkryła, że zajęcie się takimi problemami z potencjalnym pracownikiem przed złożeniem oferty "wyłączyło" niektóre dobre perspektywy, ale lepiej jest stracić ich, zanim zostaną pracownikami, niż później, gdy zainwestujesz pieniądze w jego krzywą uczenia się. Jeśli jesteś bardzo zainteresowany kandydatem, musisz omówić dynamikę rodziny charakterystyczną dla Twojej firmy. Nie powinieneś składać oferty, chyba że dyrektor zarówno rozumie, jak i akceptuje dynamikę i przywileje, jakie mają pracownicy będący członkami rodziny, ponieważ rodzina jest właścicielem firmy. Wyjaśnij, jaka będzie interakcja wnioskodawcy z Twoim Pracownikiem Rodzinnym. Wyeliminujesz zgadywanie i frustrację, przez które przechodzi wiele osób niebędących Pracownikami Rodzinnymi, próbując zrozumieć swoją rolę w firmie rodzinnej. To zgadywanie i frustracja spowodowały, że wielu dobrze wykwalifikowanych menedżerów porzuciło pracę w firmach rodzinnych. Po wyjaśnieniu dynamiki rodziny i tego, w jaki sposób członkowie rodziny mogą być różnie traktowani, spróbuj zweryfikować, czy rekrut rozumie, w jaki sposób dynamika rodziny może wpływać na jego konkretną rolę. W wyniku takiego podejścia znacznie zwiększysz szanse, że nowo zatrudniona osoba na stanowisku kierowniczym pozostanie w firmie rodzinnej jako pracownik długoterminowy. Mary często czuła się sfrustrowana w pracy, gdy odkryła, że ma inne zdanie niż dyrektor na szczeblu rówieśników, którego nazywała "dzieciakiem" właściciela. Kiedy była różnica, Mary wiedziała, że opinia "dziecka" zawsze zwycięży. Mary nie wspomniała o tym swojemu szefowi, ponieważ powiedziała: "Nie czułam się na tyle bezpieczna, by zgłaszać swoje obawy związane z tego typu problemem. Wiem, że gdy dochodzi do konfliktu między członkiem rodziny a najlepiej pojętym interesem firmy, zwykle decyzja będzie podejmowana w najlepszym interesie rodziny". Jednak Mary pozostała w rodzinnym biznesie, mówiąc: "Uwielbiam pracować w branży kosmetycznej i nie muszę podróżować". Jednak ten rodzaj konfliktu może (i był) prowadzić do tego, że dyrektorzy spoza Rodziny mają niechęć do stosunku właściciela do strony dobra lub zła, co powoduje, że dyrektorzy opuszczają firmy rodzinne. Innym obszarem dynamiki rodziny, który należy zrozumieć i którym należy się zająć, są mieszane sygnały pochodzące od Lidera i Pracownika Rodzinnego. Marcus, syn założyciela i dyrektora generalnego odnoszącej sukcesy rodzinnej firmy zajmującej się opieką zdrowotną, nieustannie stawiał Brook, dyrektora operacyjnego spoza Rodziny, w niezręcznej sytuacji. Marcus desperacko chciał uciec z cienia ojca. Kierowała nim potrzeba odróżnienia się od ojca i prześcignięcia go. To spowodowało, że Marcus rzucił wyzwanie wszystkim w operacjach, które były sposobem jego ojca, bez uprzedniego sprawdzenia, dlaczego te sposoby działają. Czasami naciskał na Brook, by wprowadziła zmiany, które przed laty próbował wypróbować jego ojciec, a które nie działały i skutkowały obecnym sposobem prowadzenia firmy. Postawa Marcusa powodowała zamieszanie i troskę o Brook, więc rozmawiała z CEO o Marcusie. Wyjaśniła, że najlepiej by było, gdyby Marcus uczył się na błędach swojego ojca, bez potrzeby buntowania się przeciwko tradycyjnemu sposobowi robienia rzeczy w rodzinnym biznesie. Brook zauważył, że niektóre z rzeczy, które Marcus chciał wypróbować, zostały już w jakiś sposób przetestowane w przeszłości i nie zadziałały. Dyrektor generalny powiedział Brookowi, że jest mu przykro, że została złapana w środku i powiedział do syna: "Róbmy rzeczy tak, jak robiliśmy, ale róbmy je lepiej". Niestety, dyrektor generalny nie zrobił nic, aby rozwiązać problem dynamiki rodziny. Niezdrowa sprawa rodzinna między Marcusem a jego ojcem coraz bardziej zakorzeniła się w środowisku biznesowym. Ta rodzinna dysfunkcja sprawiła, że Brook bardzo trudno było zrozumieć kierunek, w którym powinna podążać. Więc odpowiedziała, bawiąc się bezpiecznie, kiedy tylko mogła. Mówi, że unika podejmowania jakichkolwiek decyzji, które mogłyby wskazywać, że popiera jednego członka rodziny nad drugim. Kiedy obiekt niebędący Pracownikiem Rodzinnym zostanie złapany między dwoma Pracownikami Rodzinnymi, nazywa się to triangulacją. Problemy z triangulacją nie ograniczają się do mieszanych sygnałów między FBL i FME. Osoby niebędące Pracownikami Rodzinnymi są często złapane między co-Lierami, jak na przykład przeciąganie liny, w którą zaangażowała się Tammy, wiceprezes księgowości spoza Rodziny. Tammy powiedziała: "Mam dość wchodzenia między brata i siostrę współwłaścicieli firmy, w której pracuję! Mają różne Wizje dla firmy i jakoś utknąłem między nimi. To cholernie stresujące!" Tammy wyjaśniła, że brat i siostra są jednakowo właścicielami firmy i nikt nie ma ostatecznej kontroli, więc próbują wykorzystać ją jako głos decydujący o rozstrzygnięciu remisu. "Susan poniża i podważa swojego brata za jego plecami. Mówi, że nie wierzy w zdolności swojego brata. Susan wzywa mnie do swojego biura, żeby obsesyjnie rozmawiać o problemach, które z nim ma. Susan nie zgadza się z Wizją swojego brata dotyczącą przyszłości firmy ani z celami potrzebnymi do osiągnięcia Wizji. To prawdziwy ból, gdy mamy spotkania z kierownictwem, a po godzinach dyskusji i burzy mózgów wciąż nie doszliśmy do porozumienia co do kierunku firmy!" Doszło do tego, że Tammy bała się rozmawiać z Susan z obawy, że usłyszy jej kolejną obraźliwą historię o jej bracie. Sposób, w jaki sobie z tym poradziła, polegał na wyłączeniu Susan. Tammy stawało się coraz trudniejsze do skutecznego współdziałania z Susan, ponieważ czuła się złapana w środku, gdy brat kazał jej robić rzeczy, z którymi wiedziała, że Susan się nie zgodzi. Dokończy analizę, którą Susan zawetuje, i usłyszała, jak ich dwoje krzyczy w jednym ze swoich biur. To był chyba jedyny raz, kiedy widziała ich rozmawiających ze sobą. Kiedy mówiła, pomyślałem o tym, jak trudno Tammy musi być w środku tego przeciągania liny. Zapytałem ją, co zamierza zrobić z tym problemem. Tammy powiedziała: "Miej uszy otwarte na inne możliwości". Każda firma rodzinna powinna mieć politykę dotyczącą dowolnego pracownika, rodziny lub nie, wyrażającą negatywne opinie na temat członków rodziny innym pracownikom firmy rodzinnej. Powinieneś jasno powiedzieć, że niedopuszczalne jest obraźliwe komentarze lub dzielenie się osobistymi sprawami rodzinnymi na temat Pracownika Rodzinnego, w tym Lidera. Jeden producent ma politykę, która jasno informuje osoby niebędące Pracownikami Rodzinnymi, że niedopuszczalne jest przedstawianie negatywnych komentarzy na temat Lidera jakiegokolwiek Pracownika Rodzinnego, a jeśli mają opinię na temat tego, co robi lub czego nie robi Lider, należy to wyrazić bezpośrednio do Lidera. Nie miało to miejsca z bratem i siostrą, ponieważ naruszającą tę zasadę była Susan, jedna z ko-Liderów.


Bariera niezwiązana z Pracownikiem Rodzinnym 5. Uraza z powodu uprzywilejowanego traktowania

Ted, dyrektor finansowy rodzinnej firmy zajmującej się dystrybucją energii elektrycznej, opisał wyzwania, z jakimi musiał się zmierzyć, mając do czynienia z córką swojego szefa, Jessicą. Ted był urażony jej słabym wysiłkiem w pracy, a zwłaszcza tym, że Jessica była chroniona przed koniecznością wywiązywania się ze zobowiązań przez ojca. Jessica nie odpowiadała za pozycje budżetowe, które składała co roku. Szef Teda zawsze miał usprawiedliwienie dla braku wyników córki i czuł, że ma pełne prawo traktować córkę z innymi oczekiwaniami niż osoby spoza rodziny. Jednak nikt inny w zarządzie nie miał żadnej swobody w wypełnianiu swoich zobowiązań. Ted czuł się poza "rodzinnym kokonem" i dlatego nie był chroniony. Po pewnym czasie Ted zaczął narzekać innym dyrektorom na to, jak Jessica była traktowana w porównaniu z innymi dyrektorami. Swoboda przyznana Jessice w zakresie odpowiedzialności była tylko częścią podwójnego standardu. Jessica nie miała takiej samej etyki pracy ani produktywności innych menedżerów na tym samym poziomie zarządzania. Nie dała przykładu wysokiego poziomu zaangażowania dla osób niebędących Pracownikiem Rodzinnym. Ten podwójny standard spowodował, że Ted poczuł ogromną niechęć do Jessiki i dawał mniej niż najlepiej w pracy. Można wykazywać podwójne standardy w traktowaniu odpowiedzialności za wyniki, godzin pracy, urlopów, a nawet ograniczeń dotyczących pracy poza firmą. Pomyśl tylko, jak frustrująca była ta sytuacja dla Teda i jak wpłynęła na kulturę pracy rodzinnej firmy, w której pracował Ted. Właściciele firmy rodzinnej mogą się wydawać, że niektóre podwójne standardy, które denerwują osoby niebędące Pracownikiem Rodzinnym, mogą wydawać się błahe, ale problemy te mogą nadal powodować prawdziwe problemy z morale. Na przykład Jill, właścicielka salonu fryzjerskiego, wprowadziła do firmy swoją 23-letnią córkę. Osoby niebędące Pracownikiem Rodzinnym były urażone, że jej córka mogła wcześniej wyjść z pracy, aby wyprowadzać psa na spacer, kiedy trzymali się bardziej rygorystycznego harmonogramu. Jill odpowiedziała na wyrażenie tej urazy, mówiąc: "To dla mnie przyjemność, że mogę stworzyć środowisko, w którym moja córka może wyjść z pracy, aby wyprowadzić psa". Następnie zaproponowała tę samą opcję innym stylistom fryzur, uznając, że większość nie zrezygnuje z dochodów, aby opuścić swoje stanowiska. Gabriel, zięć Lidera branży IT, rozpoczął pracę w firmie jako wiceprezes wykonawczy. Kiedy po raz pierwszy przybył do pracy, odkrył, że został przydzielony przez dyrektora operacyjnego, który nie był Pracownikiem Rodzinnym, do maleńkiego biura, w którym nie było biurka ani telefonu. Gabinet wypełniony był skrzynkami na akta i składanym stolikiem bez szuflad. Taka sytuacja miała miejsce pomimo faktu, że kierownictwo firmy od miesięcy wiedzieli, kiedy Gabriel rozpocznie pracę. Ta sytuacja miała miejsce, ponieważ dyrektor operacyjny miał pretensje do Gabriela, który zajął stanowisko, które zdaniem dyrektora operacyjnego powinno być jego. Wyraził wobec innych dyrektorów swoją niechęć do Gabriela, który otrzymał stanowisko wiceprezesa z powodu uprzywilejowanego traktowania. Rankiem pierwszego dnia w pracy Gabriel poprosił dyrektora operacyjnego o usunięcie pudeł z jego biura. Kiedy nie zostały przeniesione kilka godzin po jego prośbie, w końcu sam przeniósł pudła. Dopiero pod koniec tygodnia Gabriel otrzymał biurko, które musiało zostać złożone. Dyrektor operacyjny nie starał się, aby jakikolwiek inny pracownik składał biurko, a Gabrielowi zajęło cały dzień. Gabriel nie powiedział teściowi o pasywno-agresywnej postawie dyrektora operacyjnego. Zamiast tego Gabriel czekał na swój czas, a kiedy był gotowy na większy urząd, objął stanowisko dyrektora operacyjnego. W ten sposób wysłał jasny komunikat do innych pracowników firmy, że nie było mądrze utrudniać sprawy Gabrielowi. Wspominam ten przykład pasywno-agresywnych działań osoby niebędącej FME przeciwko FME, ponieważ uraza często pojawia się, gdy członek rodziny otrzymuje przywileje lub jest traktowany inaczej. Musisz rozpoznać tę barierę, aby ją pokonać. To takie, które nie jest przedstawiane Liderowi, ale zamiast tego przejawia się pasywno-agresywnym zachowaniem, takim jak skrajny przykład działań, które zostały podjęte przez dyrektora operacyjnego tylko po to, by sfrustrować Gabriela. Osobie z zewnątrz często łatwo jest zrozumieć, dlaczego istnieje niechęć do uprzywilejowanego traktowania członka rodziny. Billy wszedł do biura wiceprezesa wykonawczego swojej firmy i oznajmił: "Dobre wieści, Cal. Przenoszę mojego najmłodszego syna ze sprzedaży do pracy bezpośrednio dla Ciebie. Jak wiesz, miał pewne problemy, więc pomóż mi zrobić z niego mężczyznę. Cal zareagował na tę niewygodną sytuację westchnieniem i nie był z tego powodu zadowolony. Nie uważał, że jego zadaniem jest opiekowanie się "naprawdę niekompetentnym dorosłym dzieckiem". Przez następne sześć miesięcy Cal siedział na ogonie dzieciaka, ale był zły, że tak wiele jego czasu było marnowane i marnowane. Pod koniec sześciu miesięcy złożył rezygnację. Billy był zaskoczony. Najwyraźniej nie był świadomy tego, że wywoływał niezadowolenie swojego wiceprezesa, umieszczając syna w tak uprzywilejowanej pozycji. Dean pracował dla swojego ojca w zakładzie produkcyjnym firmy rodzinnej jako agent zakupów. Wyniki Deana były tak słabe, że kierownik operacyjny spoza Rodziny poszedł do ojca Deana i poskarżył się, że Dean płaci zbyt dużo za materiały. Ojciec Deana przyznał się do problemu, ale nie zrobił nic poza tym, że polecił Deanowi ostrzej negocjować cenę. Ten podwójny standard był obrażony i prawidłowo postrzegany przez osoby niebędące Pracownikiem Rodzinnym jako rezultat specjalnych przywilejów przyznanych Deanowi, ponieważ był członkiem rodziny. Z kolei niechęć skutkowała "samokorekcją" sytuacji niższej produktywności, obniżonej jakości i zwiększonej absencji. Ostatecznie spowodowało to rezygnację kierownika operacyjnego. Członkowie rodziny są często umieszczani na kluczowych stanowiskach, mimo że nie mają umiejętności ani zdolności do zajmowania się tymi stanowiskami. Ilość umiejętności i doświadczenia, jakie członek rodziny musi wykazać, aby awansować w firmie rodzinnej, jest zwykle mniejsza niż ta, która jest wymagana od osoby niebędącej Pracownikiem Rodzinnym. Przez większość czasu wśród osób niebędących Pracownikami Rodzinnymi panuje przekonanie, że członkowie rodziny pójdą po szczeblach drabiny, chyba że dana osoba okaże się niekompetentna. Powinieneś być wrażliwy na to, jak byś się czuł, gdybyś nie był członkiem rodziny i widział, jak członek rodziny jest promowany wyłącznie na podstawie relacji rodzinnych. Aby ominąć tę barierę, uważaj, aby członkowie Twojej rodziny mieli naturalne zdolności, umiejętności, pasję i charakter behawioralny do wykonywania przydzielonej pracy. Kiedy pisałem cotygodniowe, ogólnokrajowe artykuły w gazecie Business Insights, otrzymałem list od dyrektora ds. telemarketingu w firmie komputerowej. Skarżył się, że jemu i innym osobom niebędącym Pracownikami Rodzinnymi nie wolno było podejmować żadnej pracy poza firmą. Jednak synowi właściciela firmy pozwolono otworzyć i prowadzić "na boku" firmę zajmującą się tworzeniem oprogramowania komputerowego, która nie była częścią firmy rodzinnej. Właścicielka firmy nie tylko pozwoliła odwrócić uwagę syna, ale także podzieliła się z autorem listu swoją dumą, że syn jest przedsiębiorcą. To tylko pogorszyło problem, ponieważ to, co jej syn "robił na boku", nie było dozwolone dla innych pracowników. To kolejny przykład właściciela firmy rodzinnej, który nie dostrzega rodzącej się urazy z uzasadnionych powodów - w tym przypadku pozwala Pracownikowi Rodzinnemu robić coś, czego innym nie wolno robić - wśród nie- Pracowników Rodzinnych w firmie. Podwójny standard był również wykorzystywany przez niektórych do usprawiedliwiania łamania zasad firmy: dyrektor telemarketingu zwierzył się w swoim liście, że doradzał innym firmom po stronie. Uzasadniał swoje skryte zachowanie, mówiąc, że synowi jego szefa pozwolono na pracę poza domem. Jeśli zgadzasz się z tym, że członkowie Twojej rodziny mają zobowiązania zawodowe poza firmą rodzinną, pamiętaj tylko, że stanowi to przykład do naśladowania dla osób niebędących Pracownikiem Rodzinnym. Brak pełnej koncentracji na biznesie nie jest dobry dla żadnej firmy. Podwójne standardy w dodatkach dla pracowników mogą być również źródłem niezadowolenia wśród osób niebędących Pracownikami Rodzinnym. W pewnej firmie produkcyjnej kierownik magazynu popełnił błąd, mówiąc zbyt głośno o swojej niechęci do syna szefa. Syn uczył się biznesu pracując w magazynie. Jeździł do pracy w wynajętej przez firmę Corvette. Ed, właściciel firmy, spotkał się z kierownikiem magazynu i wyjaśnił, że kierownik musi być realistą. Powiedział: "Zyski firmy to moje pieniądze, więc to nie twoja sprawa, jaki typ samochodu daję mojemu synowi". Takie podejście powstrzymało kierownika magazynu od podzielenia się swoją urazą do samochodu. Jednak uraza nie zniknęła; zwrócił się tylko do wewnątrz. Kilka miesięcy później problem pojawił się ponownie, gdy ponownie zbadano kierownika magazynu, który poskarżył się na swoją podwyżkę w wysokości 2000 dolarów, przywołując fakt, że chociaż syn zgłosił się do niego, jeździł wynajętą przez firmę Corvette. Kierownik magazynu zwrócił uwagę, że pomysł, aby syn jeździł samochodem wynajętym przez firmę za 50 000 dolarów, kiedy otrzymał tylko 2000 dolarów podwyżki za całą swoją ciężką pracę, był "absurdalny". Ed powiedział mu: "W ten sposób chcę, aby moja rodzina żyła. Troszczę się o ciebie, ale nie jesteś rodziną. Żyj z tym lub opuść firmę." Działania Eda miały charakter defensywny i nie tworzyły dobrej woli. Następnego dnia wrócił do kierownika magazynu i przeprosił za odpowiedź. Ed zdał sobie sprawę, że powinien był dać synowi pieniądze na dzierżawę prywatnie, zamiast dać synowi samochód służbowy, podczas gdy on pracował na tak niskim stanowisku w firmie. W innej rodzinnej firmie córka, która kierowała działem marketingu w branży budowy domów, zaszła w ciążę. Jej ojciec William zapewnił jej elastyczną pracę, która rozpoczęła się w czasie jej ciąży. Miała syna i wszyscy w firmie wiedzieli, że jej elastyczny harmonogram pracy będzie trwał, dopóki jej syn nie pójdzie do przedszkola. Chociaż osoby niebędące Pracownikiem Rodzinnym mogły być szczęśliwe dla córki, ponieważ miała taką elastyczność, nie byłoby to ludzkie z ich strony, gdyby nie żywiły pewnego poziomu zazdrości lub urazy. Po tym, jak jeden z jego menedżerów wspomniał o podwójnym standardzie, William spotkał się ze swoimi menedżerami spoza Rodziny, aby porozmawiać o sytuacji. William powiedział: "Chcę, aby moja córka miała elastyczny grafik, ponieważ opiekuje się moim wnukiem. Czuję się dobrze, że podjęcie ryzyka, aby założyć firmę, pozwala mi to zrobić dla mojego wnuka". Nie-FME Williama lubią go i doceniają jego szczerość. Mając przed sobą prawdę, zaakceptowali sytuację.


Wniosek

Niezależnie od etapu firmy rodzinnej, aby utrzymać kierownictwo najwyższego szczebla spoza Rodziny w nienaruszonym stanie, Lider musi rozpoznać i obalić bariery w zatrudnianiu i utrzymywaniu dobrych pracowników spoza rodziny, zwłaszcza kluczowych dyrektorów. Sprawy rodzinne należy trzymać z dala od biznesu. Członkowie rodziny nie powinni wciągać osób niebędących Pracownikami Rodzinnymi w dysfunkcję rodziny poprzez dzielenie się z nimi rzeczami związanymi z życiem osobistym innych członków rodziny, którzy powinni pozostać w rodzinie. Pracownicy Rodzinni muszą ustalić granice z osobami niebędącymi Pracownikami Rodzinnymi w zakresie udostępniania danych osobowych innych członków rodziny. Dynamiczne problemy rodzinne rozgrywają się w biznesie, ale prawdziwe problemy zwykle sięgają znacznie głębiej. Relacje rodzinne często są napięte, ale członkowie rodziny muszą unikać podsycania ognia niezgody między pracownikami i rozwiązywać te problemy oddzielnie od firmy. Liderzy muszą uważać, aby podwójne standardy wobec członków rodziny nie powodowały zbyt wielu problemów wśród osób niebędących Pracownikiem Rodzinnym.


Lista kontrolna rekrutacji, zatrzymywania i inspirowania pracowników niebędących członkami rodziny w firmie rodzinnej

•  Przyciąganie talentów spoza Rodziny oraz utrzymywanie inspiracji i zadowolenia tych pracowników to podstawa sukcesu firmy rodzinnej.
•  Utrzymuj koncentrację i motywację osób niebędących Pracownikiem Rodzinnym, udzielając im szczerych informacji zwrotnych na temat możliwości rozwoju kariery w firmie.
•  Zapewnij osobom niebędącym Pracownikiem Rodzinnym kreatywne zachęty finansowe jako jeden ze sposobów na pokazanie im, że są ważną częścią przyszłości Twojej rodzinnej firmy; takie zachęty pomogą również zneutralizować obawy o bezpieczeństwo pracy.
•  Być proaktywnym w neutralizowaniu potencjalnych problemów w sytuacji, w której Pracownik Rodzinny podlega bezpośrednio podmiotowi niebędącemu Pracownikiem Rodzinnym; upewnij się, że jasno komunikujesz się na temat ról i oczekiwań.
•  Zanim wejdą na pokład, osoby niebędące Pracownikiem Rodzinnym muszą zrozumieć i zgodzić się na pracę z obecną dynamiką firmy rodzinnej. Jednym ze sposobów przekazywania tej wiedzy jest dzielenie się z potencjalnymi osobami niebędącymi FME pisemnym oświadczeniem o kulturze firmy.
•  Odseparuj sprawy rodzinne od pracy, aby uniknąć wciągnięcia osób niebędących Pracownikiem Rodzinnym do dysfunkcji rodziny.
•  Jeśli to możliwe, unikaj podwójnych standardów pomiędzy podmiotami niebędącymi Pracownikami Rodzinnymi . Jeśli muszą istnieć podwójne standardy, uczciwe wyjaśnienie ich może radykalnie zmniejszyć niechęć osób spoza Rodziny.


IX. Przeniesienie własności na członków rodziny

Czasami następca wybrany do prowadzenia firmy stanie się przyszłym właścicielem firmy, ale niejednokrotnie są też inni członkowie rodziny, którzy są wybierani na przyszłych właścicieli firmy. Gdy jest różnica, jednym z wyzwań jest zsynchronizowanie tych imprez ze sobą. Przemysł filmowy to ścisła analogia, w której zadbanego następcę można porównać do reżysera filmu, a właściciela firmy do producenta filmu - tego, który ma ostatnie słowo. Dlatego każdy właściciel firmy powinien jasno określić, kto będzie kierował firmą, a kto będzie ją nadzorował jako właściciel. Decyzją, którą musi podjąć większość prywatnych firm, jest to, czy upublicznić biznes; w przeciwieństwie do tego, pierwsze pytanie, które zwykle zadaje większość FBL-ów, brzmi: "Czy chcę, aby moja firma pozostała w rodzinie, czy chcę ją sprzedać stronie zewnętrznej?" Większości FBL-ów bardzo trudno jest zdecydować, czy sprzedać lub podarować firmę rodzinną członkom rodziny, czy sprzedać ją osobom z zewnątrz. Pytanie sprowadza się do tego, czy wybrani członkowie rodziny pomogą z sukcesem zbudować biznes, czy też poprowadzą go do ziemi? Odpowiedź pomoże ustalić, czy należy ją przekazać członkom rodziny, aby zarządzać, czy ostatecznie sprzedać ją innym. Ponadto FBL musi pamiętać, że nawet jeśli własność firmy jest przekazywana innemu członkowi rodziny, niezwykle trudno jest FBL zerwać emocjonalne przywiązanie do firmy. Dla tych, którzy uznają, że chcą zatrzymać firmę w rodzinie, należy wziąć pod uwagę konkretne wyzwania. Poniżej przedstawiono siedem typowych wyzwań, które należy rozważyć w przypadku przyszłego przeniesienia własności firmy na członków rodziny oraz jak przygotować się i przezwyciężyć każde z nich.

Wyzwanie przejścia własności 1. Procentowy podział własności

Firmy rodzinne z reguły odnoszą większe sukcesy, jeśli jedna osoba ma prawo do podejmowania ostatecznych decyzji. Zrozumiałe jest, że dwie lub więcej osób, nawet jeśli są członkami rodziny, nie zgodzą się na wszystkie najważniejsze decyzje, które należy podjąć w związku z biznesem, a to prowadzi do niezgody. Chociaż niektórzy właściciele rodzin z równymi prawami własności współpracują ze sobą efektywnie, częściej dochodzi do konfliktów, a w niektórych przypadkach może nawet zniszczyć firmę. Wiele FBL decyduje się dać swoim dzieciom równą własność w swoich rodzinnych firmach, czy to poprzez prezenty, czy też pozwalając rodzeństwu na zakup takiej samej ilości własności firmy. Na przykład Brian przeszedł na emeryturę po sprzedaniu swojej sieci detalicznej swoim dwóm synom z, z których każdy kupił po 50 procent udziałów. Uważał, że równa własność jest "tylko sprawiedliwa". Nie przewidział, że nieuchronnie wiele ważnych decyzji zostało opóźnionych, ponieważ żaden z synów nie miał większej kontroli nad podejmowaniem decyzji niż drugi. To nie tylko bardzo zaszkodziło biznesowi, ale także zerwało niegdyś bardzo bliską przyjaźń rodzeństwa. Stali się wrogami, chociaż ostatecznie zgodzili się na skorzystanie z pomocy strony trzeciej do rozstrzygnięcia problemów, których nie byli w stanie rozwiązać samodzielnie. Właściciele firm rodzinnych muszą pomyśleć o konsekwencjach wyznaczenia własności dla następcy, którego przygotowują do prowadzenia firmy. Sześcioro dzieci Phila było zatrudnionych w jego rodzinnej firmie produkującej metal. Jego córka Cindy była wyznaczoną następczynią przez kilka lat. Pewnego dnia Phil zwołał posiedzenie Rady Rodzinnej. Podczas spotkania ogłosił, że zaoferuje każdemu ze swoich dzieci sprzedaż jednej szóstej własności firmy, co uczyni sześcioro rodzeństwa równymi właścicielami. Phil wyjaśnił, że pozwolenie każdemu rodzeństwu na posiadanie takiej samej ilości firmy było jedynym "sprawiedliwym" sposobem. Cindy była oburzona. Wskazała na przykłady, w których kontrolująca własność niektórych firm rodzinnych przeszła na następcę rodziny, który miał przejąć stery. Phil wyjaśnił: "Tak nie będzie w przypadku mojej firmy, ponieważ kocham was wszystkich jednakowo". Cindy poinformowała Phila, że nie pozostanie w firmie jako wyznaczona następczyni, jeśli miała być właścicielem tylko jednej szóstej firmy i musiała walczyć z rodzeństwem o ważne decyzje, które nieuchronnie musiałaby podjąć. Phil nie zmienił zdania, więc Cindy zrezygnowała z biznesu, co prawdopodobnie było dla niej mądrą decyzją, ponieważ zwykle bardzo trudno jest efektywnie zarządzać firmą, gdy wszyscy właściciele mają równą kontrolę. Phil znalazł się zatem w niepożądanej sytuacji, musiał wybrać i przygotować nowego następcę spośród pozostałych dzieci. Następnie musiał kontynuować pracę dla swojej firmy, podczas gdy nowo wyznaczony następca zdobył niezbędne doświadczenie do prowadzenia działalności. W rezultacie Phil musiał pozostać aktywny w branży w pełnym wymiarze godzin trzy lata dłużej, niż zamierzał. Niestety, Phil i Cindy nigdy więcej się nie odezwali. Tarcia między nimi obojgiem znacząco wpłynęły na rozszerzone relacje rodzinne, zwłaszcza na uroczystościach rodzinnych, w których oboje uczestniczyli. Phil mógłby uniknąć kłótni z córką, gdyby pozwolił Cindy, jako jego następczyni, kupić akcje uprawniające do głosowania równe jednej szóstej firmy, podczas gdy pozostałemu rodzeństwu zaoferowano akcje bez prawa głosu. Dałoby to wszystkim sześciorgu dzieciom równą własność ekonomiczną, jakiej pragnął Phil, ale dało Cindy ostatnie słowo we wszystkich sprawach. Jedną z najskuteczniejszych metod unikania problemów z równą kontrolą jest oddzielenie własności z prawem głosu od własności bez prawa głosu. Bardzo trudno jest efektywnie zarządzać biznesem, gdy wszyscy właściciele mają równą kontrolę. Ustalenie, w jaki sposób lub czy chcesz rozłożyć własność firmy rodzinnej na członków rodziny, wymaga dokładnego przyjrzenia się względom emocjonalnym. Liderzy mają tendencję do pozostawiania lwią część swoim współmałżonkom - niezależnie od tego, czy współmałżonek nie jest zaangażowany w zajmowanie pozycji lidera w biznesie. Liderzy mają również tendencję do ignorowania tego, ile czasu małżonek faktycznie zamierza poświęcić na biznes, czy to na co dzień, czy na zasadzie dużego obrazu. Ciepłe zaangażowanie małżonka Lidera może demoralizować motywację Pracowników Rodzinnych, która jest przygotowywana do prowadzenia biznesu. Twoja decyzja dotycząca tego, ile dać każdemu członkowi rodziny, może dotyczyć takich rzeczy, jak to, z kim najlepiej się dogadujesz lub z kim najbardziej ufasz. W jednej sytuacji ojciec oddał akcje swoim wnukom, ponieważ chciał pomóc im w przyszłości wesprzeć finansowo. Derek, właściciel świetnie prosperującego biznesu naftowego, miał troje dzieci, każde z innego małżeństwa. Kiedy jego trzecie dziecko było niemowlakiem, oznajmił dwójce swoich dorosłych dzieci, że dodał do swojego planu majątkowego przepis przewidujący, że jeśli coś mu się stanie, dwaj dorośli synowie będą dzielić prawo głosu z jego trzecim dzieckiem. Dodał, że jego trzecia żona, której dorośli synowie bardzo nie lubili, głosowałaby na rodowód trzeciego dziecka, dopóki dziecko nie skończy 21 lat. Z bronią w ręku dwoje dorosłych dzieci zwołało spotkanie z ojcem. Na spotkaniu wyjaśnili powody, dla których ich ojciec nie był sprawiedliwy. Wskazywali na swoje obawy, że maluch może, ale nie musi, wykazywać żadnej oceny biznesowej, gdy dorośnie, lub może nawet nie być zainteresowany pracą w rodzinnej firmie. Spór został rozwiązany przez zmianę testamentu ojca, który zapewnił, że jego dwaj dorośli synowie odziedziczą po rodzinie udziały z prawem głosu w przedsiębiorstwie. Maluch nie miałby prawa głosu, ale byłby traktowany jako kapitał równy z akcjami bez prawa głosu równymi akcjom starszych braci. Problem rozwiązano poprzez oddzielenie kontroli głosu od korzyści finansowych. Jeśli patrzysz na to, co będzie najlepsze dla wyników firmy, jeden członek rodziny powinien mieć pakiet kontrolny, podczas gdy inni członkowie rodziny otrzymają udziały bez prawa głosu. Takie podejście pozwala na dystrybucję korzyści ekonomicznych, zapobiegając tym samym rodzajom problemów, które mogą wystąpić, gdy osoba prowadząca biznes nie sprawuje nad nim kontroli. Pamiętacie Thomasa, brata z Części 3, który był zdenerwowany, ponieważ jego brat Kendall otrzymywał taką samą pensję, mimo że mieli znacznie nierówne obowiązki w rodzinnym biznesie? Thomas, dyrektor operacyjny firmy, był jeszcze bardziej zdenerwowany decyzją ojca, aby po śmierci ojca równo podzielić własność rodzinnego biznesu między Thomasa i Kendalla. Dopiero po tym, jak Thomas zagroził, że odejdzie z rodzinnego biznesu, jego ojciec zobowiązał się do zmiany swojego planu spadkowego, aby odzwierciedlić, że Thomas odziedziczy akcje z prawem głosu, podczas gdy Kendall otrzyma taką samą ilość akcji bez prawa głosu. Kontroluję niektóre z moich rodzinnych firm, posiadając wszystkie udziały z prawem głosu, które w niektórych przypadkach stanowią 1 procent lub mniej wszystkich udziałów w spółkach, ale mam wszystkie prawa głosu. Te dwie rzeczy wzajemnie się wykluczają. Akcje praw głosu to nie to samo, co posiadanie akcji. Cała reszta własności w tych rodzinnych firmach składa się z akcji bez prawa głosu. Takie podejście pozwala mi zachować kontrolę nad tymi firmami, jednocześnie dając moim dzieciom korzyści ekonomiczne, które chcę, aby otrzymały. Ta dwupoziomowa struktura własnościowa została stworzona w czasie, gdy zakładałem te firmy - to jest klucz! Ta konfiguracja własności może zostać wprowadzona dla firmy w dowolnym momencie, o ile pamiętasz, że musisz być wrażliwy na przepisy podatkowe, w tym podatki od majątku i darowizn. Jeśli ustanowisz tę dwupoziomową strukturę własności później, gdy akcje w firmie będą miały się dobrze, akcje będą wtedy warte więcej, a podatki będą wyższe z powodu aprecjacji niż byłyby, gdy firma była po raz pierwszy zorganizowana zgodnie z prawem. Jeśli Pracownicy Rodzinni mają równe prawa własności, może to stanowić duże obciążenie dla podmiotów niebędących Pracownikami Rodzinnymi. W takich okolicznościach osoby niebędące Pracownikami Rodzinnymi są ciągnięte w różnych kierunkach, gdy jedno z rodzeństwa walczy o kontrolę nad drugim. Virgil, właściciel sieci detalicznej, sprzedał własność firmy trzem osobom po równo, w wyniku czego każda z nich miała taką samą liczbę głosów. Jedna trzecia została przekazana jednemu synowi, jedna trzecia przypadła innemu synowi, a druga trzecia trafiła do osoby niebędącej Pracownikiem Rodzinnym. Virgil uważał, że dodanie nie- Pracownika Rodzinnego zapewni rozstrzygnięcie remisu. Virgil nie przewidział jednego poważnego problemu: struktura dystrybucji wywierała nadmierną presję na osoby spoza Rodziny, by stanęły po jednej lub drugiej stronie, a on ciągle czuł się uwięziony w środku, gdy bracia się nie zgadzali, co często zdarzało się. Kiedy zgodził się z jednym bratem, drugi był zdenerwowany. Przed końcem pierwszego roku firma spoza Rodziny poprosiła o wycofanie się, korzystając z prawa do sprzedaży swoich akcji firmie.


Wyzwanie przejścia własności 2. Cena zakupu i warunki finansowania

Najpopularniejszym podejściem do przeniesienia własności firmy rodzinnej jest sprzedaż firmy lub przeniesienie jej w drodze dziedziczenia. Prowadzi to do pytań: "Jaka jest uczciwa cena, jaką członkowie rodziny płacą za rodzinny biznes?" i "Ile wart jest biznes?" Negocjowanie ceny biznesu to bardzo delikatny temat, gdy jedno pokolenie kupuje od drugiego. Emocje stają na przeszkodzie, gdy istnieją różne opinie na temat ceny biznesu. Wycena Twojej firmy przez rzeczoznawcę majątkowego pomaga w ustaleniu zakresu cen w negocjacjach między członkami rodziny. Ważna jest wycena firmy, ponieważ jeśli jest ona warta więcej niż cena sprzedaży dla twoich bliskich, IRS może uznać różnicę jako prezent, który może być opodatkowany. Często właściciele firm dostają wyższą cenę, gdy sprzedają komuś spoza firmy, a jednym z powodów jest to, że właściciele mają tendencję do oferowania członkom rodziny "umowy" - to znaczy ceny niższej niż wartość wolnorynkowa. Pewna kobieta, Lucy, ustaliła cenę, jaką chciała za swoją rodzinną firmę handlu detalicznego, spotykając się ze swoim księgowym. Wspólnie ustalili, jaka kwota zapewniłaby jej wystarczające wpływy po opodatkowaniu, aby zaspokoić potrzeby związane ze stylem życia na emeryturze. Zwróciła się również o poradę podatkową do księgowego, ponieważ musiała być wyczulona na potencjalny wpływ podatkowy sprzedaży firmy za mniej, niż byłaby w stanie uzyskać na otwartym rynku. Chciała utrzymać niski koszt nabycia dla swoich dzieci, biorąc wypłatę większości ceny za pomocą notatki podpisanej przez jej dzieci i zabezpieczonej niektórymi aktywami firmy. Kiedy firma jest sprzedawana członkom rodziny, na ustalenie uczciwej ceny często wpływa to, czy cena jest zapłacona przy zamknięciu, czy obejmuje finansowanie przez sprzedawcę, jak miało to miejsce, gdy Lucy sprzedawała firmę swoim dzieciom. Lucy sprzedała swój biznes na bardzo niskim poziomie rozsądnego przedziału cenowego dla firmy. Z drugiej strony niektórzy sprzedawcy firm rodzinnych wymagają wyższej ceny, jeśli zgodzili się na finansowanie przez sprzedawcę części ceny zakupu. Uważają, że jest to uzasadnione, ponieważ ryzykują, że nie otrzymają zapłaty w przyszłości, w przeciwieństwie do pewności, że dostaną wszystkie pieniądze po zamknięciu. Finansowanie sprzedającego jest typowe dla sprzedaży firm rodzinnych. Jednak finansowanie sprzedawców spowodowało, że wielu właścicieli nigdy nie otrzymało pełnej zapłaty za firmy, które sprzedali krewnym. Tak więc, gdy rozważane jest finansowanie sprzedawcy, szczególnie ważne jest, abyś realistycznie ocenił zdolność członka rodziny do skutecznego spłacenia noty za cenę zakupu firmy. Nie powinieneś odbierać finansowania sprzedawcy jako części ceny zakupu, chyba że masz całkowitą pewność, że biznes odniesie wystarczający sukces, aby wszystkie przyszłe płatności zostały zrealizowane. Dan jest właścicielem odnoszącej sukcesy firmy dystrybucyjnej. Jego syn zaczął z nim pracować 14 lat wcześniej. Obaj zakładali, że syn w końcu przejmie własność firmy. Po 14 latach, bez jasnego oświadczenia ojca dotyczącego cen za zmianę własności, syn poprosił Dana, aby sprecyzował swoje przyszłe zamiary dotyczące własności firmy. Dan powiedział swojemu synowi, że kiedy będzie gotowy do sprzedaży, jego firma CPA przygotuje analizę zakresu cen sprzedaży według wartości rynkowej dla firmy, a on będzie sprzedawał za niską cenę z tego zakresu. Dan wiedział, że jego syn nie może zapłacić pełnej wartości firmy w momencie zamknięcia. Kiedy więc był gotowy, aby zaplanować datę wyjścia, zaangażował firmę CPA do przygotowania prognoz przepływów pieniężnych, aby upewnić się, że jego syn może dokonać płatności na jego rzecz, po opodatkowaniu, przez kilka lat bez szkody dla przepływów pieniężnych firmy . Analiza wykazała, że firma musi wzrosnąć do innego poziomu dochodów, aby wesprzeć płatności na rzecz Dana za finansowanie jego sprzedawcy, zapłacić synowi rekompensatę, której pragnął jako nowy właściciel, i nadal mieć przepływ gotówki na rozwój. Dan wiedział, że konieczne jest osiągnięcie kompromisów, aby zapewnić przyszły rozwój firmy. Tak więc Dan pozostał w firmie kilka lat dłużej, aby doprowadzić firmę do poziomu zysku potrzebnego do zaspokojenia potrzeb w zakresie przepływu środków pieniężnych, w tym płatności na rzecz niego za sprzedaż firmy. W innej sytuacji Barry, który był właścicielem salonu samochodowego, wyjaśnił, że sprzeda swoją firmę swojemu synowi, który dla niego pracuje, ale chciał uzyskać pełną wartość z biznesu w oparciu o to, co może uzyskać na wolnym rynku. Barry dodał, że pozwoli synowi zapłacić cenę zakupu w 112 miesięcznych ratach. Sprzedaż została dokonana, a jego ojciec przeszedł na emeryturę do Arizony. Syn był teraz właścicielem firmy, która była zobowiązana do płacenia ojcu za cenę zakupu. W ciągu kilku miesięcy syn kupił nowe wyposażenie sklepu samochodowego za kredyt bankowy wymagający 60 miesięcy spłaty. Przez lata syn sądził, że firma może bardzo dobrze funkcjonować bez ojca. Dlatego zdziwił się, gdy stwierdził, że musi zatrudnić kilku nowych dyrektorów, którzy zastąpią wysiłek ojca i że kosztują więcej, niż się spodziewał. W rezultacie tak duże przepływy pieniężne były wykorzystywane na płatności na rzecz ojca, płatności na rzecz banku i płatności na rzecz nowych dyrektorów, że firma, choć rentowna, znalazła się w trudnej sytuacji, nie posiadając przepływów pieniężnych niezbędnych do rozwoju. Stworzyło to u syna wiele stresu osobistego i zawodowego. W konsekwencji, już po dwóch latach, syn oddał biznes swojemu ojcu, Barry′emu, który odmówił jego odebrania lub zlikwidowania finansowania sprzedawcy zabezpieczonego pewnymi aktywami przedsiębiorstwa. Syn sprzedał firmę firmie poza miastem za kwotę, która tylko spłaciła jego dług u ojca i pożyczkę bankową. Kiedy nie ma wystarczającego przepływu środków pieniężnych, aby zaspokoić potrzeby firmy i płatności zarówno na rzecz obecnych, jak i byłych właścicieli rodziny, efekt końcowy jest prawie zawsze katastrofalny dla relacji rodzinnych. Analiza przepływów pieniężnych przed sprzedażą wraz z ograniczeniami w zaciąganiu nowego dużego zadłużenia mogła uniknąć problemu z własnością dealera samochodowego. Fred nie chciał już angażować się na co dzień w swój biznes dystrybucyjny z siedzibą w New Jersey. Przez większość roku chciał mieszkać na Florydzie. Jego syn, który pracował w firmie od 25 lat, przez ostatnie 10 lat był prezesem firmy i chciał odkupić firmę od rodziców. Fred zatrudnił profesjonalnego rzeczoznawcę biznesowego, aby określić wartość rynkową firmy. Syn zaproponował, że zapłaci za firmę godziwą cenę rynkową z zaliczką w wysokości 20 procent, a resztę ceny zakupu obiecał zapłacić w ciągu 10 lat. Przed wyrażeniem zgody na finansowanie przez sprzedawcę, Fred wyjaśnił swojemu synowi, że on i jego żona potrzebują płatności na czas, aby wesprzeć styl życia na emeryturze, którego pragnęli. Umowa sprzedaży przewidywała, że dopóki finansowanie sprzedawcy nie zostanie w pełni spłacone, syn nie będzie mógł zrekompensować sobie ani swojej rodzinie ponad 100 000 USD rocznie, które zarabiał na biznesie. Fred wymagał tego warunku, aby zwiększyć szanse na sukces firmy i spłatę finansowania sprzedawcy. Fred wiedział, że jeśli on i jego żona poczują, że nie potrzebują pieniędzy, przebaczy notatkę poprzez prezenty dla syna każdego roku, nie przekraczając rocznego zwolnienia z darowizn. Po kilku latach Fred i jego żona zaczęli wybaczać spłaty banknotów do dopuszczalnej kwoty bez konsekwencji podatkowych od darowizn. Jeśli członek rodziny przejmie własność, a następnie pogrąży firmę w ziemi, może to zaszkodzić członkowi rodziny, który zapewnia finansowanie sprzedawcy. Herb i jego brat Ken kupili od ojca firmę wspierającą technologię. Pod kierownictwem ich ojca firma odniosła duży sukces. Ich ojciec liczył na pieniądze z finansowania przez sprzedawcę dla swoich synów jako główną część swojego programu emerytalnego. Po kilku latach bez przywództwa ojca firma zaczęła radzić sobie słabo, co spowodowało, że Herb i Ken nie płacili ojcu. Emerytalny styl życia rodziców musiał zostać znacznie skrócony. Ojciec i matka byli tak źli na swoich synów, że ich związek został trwale zniszczony.


Wyzwanie przejścia własności 3. Dochód wspierający styl życia na emeryturze


W wielu sytuacjach związanych z przejściem własności na członka rodziny właściciel szuka stałego dochodu, który będzie wspierał emerytalny styl życia. Jednak pieniądze, które trafiają do emerytowanego lub częściowo emerytowanego byłego właściciela, mogą być bardzo niechętne właścicielowi następnego pokolenia. Ważne jest, aby przenoszący się właściciel i nowy właściciel omówili oczekiwania dochodowe obecnego właściciela firmy rodzinnej przed zawarciem jakiejkolwiek ostatecznej umowy o przejściu. Zmniejszy to, ale może nie wyeliminuje niechęci ze strony kolejnego pokoleniowego właściciela firmy. Długoterminowa akceptacja płacenia dochodu byłemu właścicielowi jest większym problemem, gdy właściciel sprzedaje, a nie przekazuje firmę w prezencie. Wiele osób sprzedaje swoje firmy członkom rodziny na podstawie umowy, pod warunkiem, że sprzedający członek rodziny otrzyma dożywotni dochód z usług konsultingowych z firmy, nawet jeśli nie wnosi już znacznego wkładu w firmę. Te umowy konsultingowe czasami przewidują wypłatę płatności na rzecz pozostałego przy życiu małżonka sprzedawcy w przypadku śmierci Lidera. Z każdym rokiem narasta niechęć właścicieli członków rodziny, którzy prowadzą działalność gospodarczą do płatności na rzecz byłego właściciela, który już nie jest aktywny. Zach naprawdę otworzył mi oczy na to, jak skomplikowana może się stać tego typu sytuacja. Zach wyjaśnił, że 18 lat wcześniej kupił rodzinną firmę od swojego ojca po cenie, która była dla Zacha bardzo atrakcyjna, ale z pisemną umową między firmą a ojcem, która wymagała od ojca otrzymywania dochodu za usługi konsultingowe. tak długo, jak żył. Stwierdził, że kocha i szanuje swojego 85-letniego ojca. Potem zaczął lamentować nad tym, jak jego ojciec przychodzi do pracy na kilka godzin każdego dnia tygodnia. Uwielbia gawędzić z każdym, ale nie wnosi do firmy niczego, co mogłoby mieć rzeczywistą wartość. Zach powiedział, że firma ma duże przepływy pieniężne i nie ma problemu z dokonywaniem płatności konsultingowych na rzecz jego ojca. Uważał jednak, że to niesprawiedliwe, że jego ojciec nadal czerpie dochody z firmy po tylu latach nie świadczenia żadnych realnych usług dla firmy. Powiedział, że prawdopodobnie nigdy nie podzieli się swoimi uczuciami z ojcem w tej sprawie, ponieważ nie chciałby zranić swoich uczuć. Uraza skierowana do rodzica, który nadal otrzymuje taką samą pensję, chociaż nie jest już tak aktywny, nie ogranicza się do przeniesienia własności poprzez sprzedaż firmy członkom rodziny. Kiedy wprowadzany jest program prezentów w postaci akcji, rodzic, który zobowiązuje się do podarowania własności i członkowie rodziny, którzy otrzymają prezenty własności, muszą odbyć spotkanie umysłów w sprawie wszelkich "związków", które będą związane z prezentami. Trzy lata przed tym, jak Donald częściowo przeszedł na emeryturę z założonej przez siebie firmy, spotkał się ze swoim synem Billem i córką Riley, aby przedyskutować swoje plany rozpoczęcia podarowania każdemu maksymalnej kwoty własności w rodzinnej firmie, jaką mógłby im dać rocznie w ciągu całego roku. kwota wolnej od podatku kwoty darowizny. Dwoje rodzeństwa ciężko pracowało jako funkcjonariusze firmy, a firma prosperowała pod ich kierownictwem. Donald powiedział swoim dzieciom, że nawet jeśli podaruje im własność, chciał, aby zrozumiały, że oczekuje, iż jego wynagrodzenie od firmy będzie kontynuowane na tym samym poziomie, "nawet gdy przestanę codziennie przychodzić do firmy". Podział zysków ze spółki opiera się na ich procencie własności. Procent własności Donalda malał co roku wraz z corocznym darem własności w firmie dla swoich dzieci, a Donald zdał sobie sprawę, że jego dochód z rocznej dystrybucji zysków zmniejszy się, chyba że zyski firmy wzrosną na tyle, aby zrównoważyć jego zmniejszony procent własności. Kilka lat po tym, jak Donald przeszedł na częściową emeryturę, jego roczne wypłaty zysków faktycznie wzrosły, ponieważ firma potroiła zyski. "To by się nie wydarzyło bez naszych wysiłków", powiedziała Riley z sardonicznym śmiechem podczas comiesięcznego spotkania zarządu. "Więc, jak możesz sobie wyobrazić, jestem trochę urażony, że tata otrzymuje pełne wynagrodzenie, gdy jest na pół emeryturze, a także otrzymuje zwiększone wypłaty zysków - mimo że nie jest już regularnie zaangażowany w biznes". Jeden ze starszych członków zarządu Riley's powiedział do Riley: "Czy akcje, które podarował ci twój ojciec, spowodowały zwiększenie wypłat ze zwiększonych zysków firmy?" Riley przyznała, że jej zwiększony procent udziałów w firmie już skutkował zwiększoną częścią rocznych wypłat zysków. Następnie zapytał: "Czy zrozumiałeś, że twój ojciec będzie cieszył się kontynuacją swoich dochodów i otrzymaniem podziału zysków z tytułu własności, kiedy omawiał swój program prezentów i chęć przejścia na częściową emeryturę? Riley przemyślała to i powiedział: "Tak, chyba tak". Riley opuściła spotkanie bardziej w kontakcie z faktem, że jej ojciec miał prawo do dobrego życia, które przyniósł, i że ona i jej brat nadal żyli bardzo dobrym materialnym życiem, którym mogli się cieszyć. Postawa ojca Rileya nie różni się od wielu właścicieli firm, którzy stopniowo przenoszą własność na swoje dzieci i nie widzą powodu, aby ich dochody były zmniejszane, gdy nie są już w pełni aktywne w biznesie. Postrzegają swoje wynagrodzenie jako zwrot lat wysiłków, które zainwestowali, aby przenieść firmę tam, gdzie jest. Postrzegają swoje ciągłe wynagrodzenie jako sprawiedliwy zwrot za to, co zrobili, a nie za to, co nadal robią. Ponad 90 procent właścicieli firm rodzinnych ma niewielką lub żadną dywersyfikację dochodów, czerpiąc większość swoich dochodów i bezpieczeństwa ze swojej działalności. Na tej podstawie nie dziwi fakt, że nawet jeśli sprzedali lub podarowali własność rodzinnej firmy, oczekują od niej wynagrodzenia lub dochodów z usług konsultingowych. Często ten stały dochód z firmy jest potrzebny, aby zapewnić im pożądany poziom życia. Podczas mojej trasy z książkami Seven Secrets spotkałem Billa, który był właścicielem sieci sklepów. Opowiedział historię o tym, jak doprowadził do objęcia swoich bieżących dochodów, gdy własność została przeniesiona na jego córkę. Bill opowiedział mi, jak w wieku 70 lat zrewidował swoje Oświadczenie o osobistej wizji, aby odzwierciedlić swoje pragnienie posiadania firmy zapewnia mu roczny dochód "konsultingowy" w wysokości 100 000 USD na emeryturę. Jego córka pracowała w firmie od 20 lat i chciała mieć część własności firmy. Powiedział swojej córce, że jest gotów rozpocząć prezentowanie jej firmy pod warunkiem, że pozostanie na stanowisku dyrektora generalnego firmy bez codziennego angażowania się w biznes. Wyjaśnił, że jeśli nie zgadza się z jego stałym dochodem w wysokości 100 000 USD rocznie, będzie musiał sprzedać firmę stronie zewnętrznej. Zatrudnił specjalistę do przygotowania wyceny i na podstawie wyników Bill uznał, że będzie w stanie sprzedać firmę inwestorowi zewnętrznemu za cenę, która po zainwestowaniu w wysokiej jakości obligacje generowałaby pasywny dochód w wysokości co najmniej 100 000 dolarów rocznie. Więc jego córka powiedziała: "Jasne, w porządku". Tak więc Bill zaczął darować swoją firmę córce corocznym prezentem, który trwa od wielu lat. W przypadku, gdyby jego śmierć nastąpiła, zanim całość własności zostanie przekazana jego córce, testament Billa przewiduje, że jego córka odziedziczy pozostałą część własności, którą ma w rodzinnym biznesie. Zgodnie z umową Billa z córką, Bill spędza ograniczoną ilość czasu pracując w firmie i pracuje głównie w biurze w swoim domu. Pracuje tylko nad rzeczami, które obejmują jego mocne strony, które mogą mieć wpływ na duży obraz. Co więcej, wyjaśnił, jego dochód można odliczyć od podatku dla firmy, więc tak naprawdę nie kosztuje to firmy 100 000 USD po opodatkowaniu. Bill z dumą powiedział mi, że odkąd jego córka przejęła prowadzenie firmy, firma "zarabia kilka razy więcej niż wtedy, gdy pracowałem sześć dni w tygodniu, prowadząc firmę" i że dochód jego dyrektora generalnego wzrósł z początkowych 100 000 USD, tak że jest teraz znacznie więcej niż wtedy, gdy pracował na pełny etat. Bill powiedział mi, że jego córka hojnie wyraża mu, jak bardzo lubi, gdy jest w to zaangażowany, nawet na stanowisku dyrektora generalnego typu półemerytalnego. Podobnie jak w przypadku płatności za finansowanie sprzedawcy, właściciel rodziny sprzedający lub obdarowujący oraz nowy właściciel będący członkiem rodziny muszą sprawdzić, czy firma jest w stanie wygenerować pożądane wynagrodzenie lub dochód konsultacyjny na rzecz byłego właściciela, pożądanego odszkodowania. przez nowego właściciela i wystarczający przepływ środków pieniężnych, aby się rozwijać.


Wyzwanie przejścia własności 4. Podatki od darowizn i nieruchomości

Wielu właścicieli firm rodzinnych marzy o podarowaniu swoich firm rodzinnych wyznaczonym członkom rodziny lub zapewnieniu, aby członkowie rodziny odziedziczyli firmy po śmierci właścicieli. Dla właścicieli firm rodzinnych cena zakupu oczywiście nie jest siłą napędową. Nie ma szablonu, którego można użyć, jeśli chodzi o to, czy i kiedy podarować. Decyzja o obdarowaniu musi być dostosowana do finansowych i psychologicznych potrzeb każdego właściciela. Kiedy jeden właściciel rodzinnego sklepu optycznego zmarł w wieku 72 lat, zostawił swój towar swojej żonie, która miała wtedy 68 lat i pracowała w tym biznesie na pół etatu. Miała już 50 procent akcji, zanim otrzymała pozostałe 50 procent, gdy zmarł jej mąż. Ich syn Ray, wówczas dyrektor operacyjny rodzinnej firmy, nie otrzymał żadnych udziałów w rodzinnej firmie, gdy zmarł jego ojciec. Trzydzieści lat później, kiedy jego matka miała 98 lat, Ray i dwóch jego synów prowadzili firmę. Matka Raya nadal miała wszystkie prawa własności do firmy i odmówiła rozpoczęcia prezentowania swoich akcji. Zapytałem Raya: "Dlaczego u licha nie podarowała ani nie sprzedała swoich akcji tobie ani twoim synom?" Ray skomentował mi z humorem, że nie obdarowuje żadnych prezentów, ponieważ chce ochrony finansowej na starość. Nie byłby człowiekiem, gdyby nie był trochę sfrustrowany sytuacją. Chociaż Ray nadal prowadził firmę przez dziesięciolecia po śmierci ojca, nigdy nie był właścicielem firmy, dopóki jego matka nie zmarła w wieku 99 lat. Do tego czasu Ray był starszy niż jego ojciec w chwili śmierci. Zdobycie akcji w tamtym czasie nie było najlepszym posunięciem w zakresie planowania nieruchomości. Musiał popracować nad przeniesieniem akcji do swoich dwóch dorosłych synów, którzy pracowali w firmie. Ważne jest, aby rodzice pogodzili się z faktem, że jeśli opuszczą firmę, która tworzy duży majątek, ich spadkobiercy będą musieli zapłacić wysokie podatki od majątku, gdy umrą oboje rodzice. Victor podzielił się ze mną problemami, jakie napotkał, gdy odziedziczył firmę po nagłej śmierci jego matki, która była właścicielką i siłą napędową firmy. Skomentował: "Ona była biznesem". Nie tylko nie udało jej się zaplanować wyjścia, ale miała wszystkie kluczowe relacje z klientami. Kiedy zmarła jego matka, interes się załamał. Victor, który odziedziczył firmę, musiał płacić podatki od majątku od firmy. IRS uznał wartość firmy za taką, jaka była w dniu śmierci jego matki, ale Victor czuł, że prawdziwa wartość byłaby znacznie mniejsza, gdyby jego mama nie prowadziła biznesu. Gdy właściciele firm rodzinnych się starzeją, wielu z nich inicjuje politykę przekazywania corocznych prezentów z tytułu posiadania firmy członkom rodziny następnego pokolenia, aby skorzystać z wyłączenia podatku od darowizn. Istnieją przepisy podatkowe, które należy wziąć pod uwagę, aby określić, ile możesz podarować każdego roku i nadal unikać podatku od darowizn. Coroczne przekazywanie określonej kwoty własności może być skuteczną metodą zmniejszenia, a nawet uniknięcia potencjalnych podatków od darowizn i nieruchomości. Wes i jego żona mieszkają w stanie wspólnej własności. Plan Wesa polega na przeniesieniu części własności swojej firmy na swoje dzieci, zanim on i jego żona umrą, a dzieci będą miały problemy z podatkiem od nieruchomości. W oparciu o obowiązujące wówczas przepisy, każdy z nich podarował swojej córce i jej małżonkowi po 11 000 USD rocznie w magazynie w firmie rodzinnej, co daje łącznie 44 000 USD bez podatku. Jeśli zmienią się przepisy podatkowe, jak wiadomo, coroczne prezenty własnościowe od Wesa i jego żony odpowiednio się zmienią. Zanim Wes rozpoczął coroczne prezentowanie własności w rodzinnym biznesie, zaangażował firmę do wykonania wyceny rodzinnego biznesu. To dostarczyło Wesowi informacji, których potrzebował, aby dokładnie określić, ile akcji on i jego żona mogliby wydać każdego roku bez żadnych zobowiązań podatkowych. Podarunki w postaci akcji oparte na profesjonalnych wycenach przedsiębiorstw z większym prawdopodobieństwem wytrzymają kontrolę prawną. Co więcej, jeśli Wes umrze nadal mając prawo własności do firmy, przygotowana dla niego profesjonalna wycena pomoże określić wartość jego majątku i firmy. Wes wie, że wujek Sam będzie wyceniał jego firmę i pobierał podatki na podstawie jej wartości "na minutę przed śmiercią". Dodatkową korzyścią, jaką Wes zdał sobie z przygotowania profesjonalnej wyceny, było to, że zaalarmowała go ona, iż wartość jego firmy jest tak wysoka, że może się okazać, że jego spadkobiercy mogą nie być w stanie zapłacić podatku spadkowego z własnych portfeli. To skłoniło Wesa do wykupienia przez Wesa "ubezpieczenia od kluczowej osoby" na swoje życie w kwocie, która pozwoliłaby zapłacić podatki od nieruchomości, co uchroniłoby jego firmę przed sprzedażą osobom z zewnątrz w celu pokrycia podatków. Regularnie dokonuje przeglądu kwoty nominalnej polisy, ponieważ za każdym razem, gdy zmienia się wartość firmy, chce, aby wartość polisy była zmieniana w razie potrzeby. Niektórzy stosowali konwersję akcji zwykłych na akcje uprzywilejowane, aby zmniejszyć narażenie na podatki od nieruchomości. Charlie chciał przejść na częściową emeryturę i wydobyć aktywa własnościowe z majątku swojego i jego żony, ale chciał mieć pewność, że otrzyma określoną minimalną kwotę dochodu z firmy bez rezygnacji z pełnej kontroli nad firmą. Dokapitalizował swoją działalność, wymieniając część swoich akcji zwykłych na akcje uprzywilejowane, które zapewniają określony zwrot z inwestycji, wypłacany co roku jako dywidenda. Kwota dywidend zaspokoiłaby jego bieżące zapotrzebowanie na dochód z częściowej emerytury. Dokapitalizowanie w celu stworzenia klasyfikacji akcji z preferencjami do dywidendy zostało przeprowadzone bez podatku, ponieważ zostało skonstruowane w taki sposób, że godziwe wartości rynkowe akcji uprzywilejowanych, które otrzymał Charlie i akcji zwykłych, które odstąpił, były równe. Ponadto, dzięki swoim uprzywilejowanym akcjom, zachował prawa głosu, więc nie zrzekł się ostatecznej kontroli głosu nad przedsiębiorstwem. Wymiana jego akcji zwykłych na akcje uprzywilejowane została skonstruowana tak, aby zapewnić Charliemu minimalną kwotę dochodu z akcji uprzywilejowanych. Jednocześnie będzie utrzymywać przyszłą ocenę firmy rodzinnej oddzielnie od jego majątku jako uprzywilejowanego akcjonariusza, ponieważ przyszłe wzrosty wartości firmy trafią do jego dzieci, które są pozostałymi akcjonariuszami akcji zwykłych.


Wyzwanie przejścia własności 5. Kiedy i jak partnerzy muszą sprzedać swoją własność innym partnerom rodzinnym lub wrócić do firmy

Gdy więcej niż jeden członek rodziny jest właścicielem firmy rodzinnej, ważne jest, aby zawarli pisemną umowę obejmującą okoliczności, których można się spodziewać, takie jak przejście partnera na emeryturę, niepełnosprawność, śmierć lub rozpad pracy partnerów relacja. Dla uproszczenia będę łącznie określać umowy, które zawierają tego typu warunki, a także inne warunki, jako "Umowy o partnerstwie rodzinnym". Umowy o partnerstwie rodzinnym mogą określać, kiedy i w jaki sposób partnerzy muszą sprzedać swoje prawa własności innym partnerom rodzinnym lub z powrotem do firmy. Kiedy Tara i jej siostra Alice rozpoczęły działalność cateringową, ich prawnik sporządził umowę o partnerstwie rodzinnym z przepisami kupna/sprzedaży, które określały, w jaki sposób mogą sprzedać swoją własność. Oboje zgodzili się, że chociaż kochali i cieszyli się pracą ze sobą, nie było gwarancji, że będą chcieli pracować lub cieszyć się pracą z innym członkiem rodziny. Aby nie dopuścić do tego, by własność firmy znalazła się w rękach osób, które mogą być niepożądane jako partnerzy rodzinni w ich oczach, ich Umowa o partnerstwie rodzinnym ograniczyła Tarę i Alice do przeniesienia własności partnera na kogokolwiek, nawet na małżonka lub dziecko , chyba że firma najpierw miała okazję odkupić akcje. Przepis ten obejmował wszelkie przyczyny przeniesienia własności, w tym sytuację dobrowolną, taką jak chęć sprzedaży, lub sytuację przymusową, taką jak śmierć którejkolwiek z sióstr. Jedno z postanowień umowy między Tarą i Alice stanowiło, że jeśli któraś z nich zostanie wybrana, aby nie być dłużej aktywna w biznesie w pełnym wymiarze godzin, ta siostra musi zezwolić firmie na odkupienie jej akcji. Wiele lat później Tara postanowiła przejść na emeryturę z pracy w pełnym wymiarze godzin, ale Alice nie skorzystała ze swoich praw, by wymagać od Tary odsprzedania jej własności. Sytuacja zmieniła się jednak, gdy Tara powiedziała Alice, że chce sprzedać swoje udziały w biznesie swojej córce. Alice wskazała, że umowa wymaga, aby firma miała prawo do wykupu akcji Tary na podstawie z góry ustalonej formuły i że Tara nie mogła w związku z tym sprzedawać swoich akcji bezpośrednio swojej córce. Ponieważ uzgodniono to tak wiele lat wcześniej, Tara dotrzymała intencji i utrzymywała bardzo dobre relacje z siostrą po tym, jak firma odkupiła własność Tary. Czasami umowy o partnerstwie rodzinnym idą o krok dalej w odniesieniu do emerytury i określają określony wiek emerytalny, gdy partner rodziny musi oddać akcje firmie w celu ich umorzenia. W jednym biznesie Adolf, który w tym czasie miał niewiele ponad czterdzieści, zgodził się z dwoma młodszymi braćmi po trzydziestce na obowiązkowy wiek emerytalny 75 lat. na zewnątrz, gdy trzej mężczyźni byli młodzi. Adolfowi nie było przyjemnie, gdy skończył 75 lat, ponieważ nie chciał przejść na emeryturę, ale jego bracia wymagali egzekwowania obowiązkowego zabezpieczenia emerytalnego, na które wszyscy zgodzili się wiele lat wcześniej. Czasami powodem przeniesienia własności jest to, że właściciele firmy będący członkami rodziny nie dogadują się. Nawet jeśli masz nadzieję, że relacje członków rodziny będą działać, gdy członkowie rodziny wspólnie posiadają firmę, mądrze jest określić w Umowie o partnerstwie rodzinnym, w jaki sposób będą postępować, jeśli jeden z członków rodziny nie będzie chciał pozostać w biznesie. Stevan Wolf, trener-koordynator w Westville w stanie New Jersey, podzielił się historią o ojcu i dwóch synach, którzy rozpoczęli swoją działalność w zakresie wyrobu cukierków w rodzinnej kuchni tuż po II wojnie światowej. Ich biznes rósł, gdy byli w stanie tworzyć torby celofanowe (nowo wynalezione) i wstępnie zważone pakowane cukierki do przechowywania półek w sklepach spożywczych. Ten nowy produkt zastąpił potrzebę posiadania cukierków luzem w beczkach, z których odważano cukierki do zakupu. W miarę jak firma rosła i prosperowała przez kilka następnych lat, relacje między członkami rodziny pozostały silne. Potem nagle zaczęły się kłopoty, gdy spór między ojcem a starszym synem przerodził się w nieprzyjemną sytuację, a ich osobiste relacje gwałtownie się pogorszyły. Młodszy syn wkroczył, aby pomóc rozwiązać problem, a zamiast tego został wciągnięty w spór między bratem a ojcem. Cała trójka nie była w stanie rozwiązać tego, co stało się bardzo gorzkim problemem wśród rodzinnych właścicieli firmy. Na szczęście mieli umowę o partnerstwie rodzinnym, która określała, że każdy z trzech członków rodziny, w określonej kolejności, poczynając od ojca, ma prawo odkupić własność firmy od pozostałych. Ojciec był zainteresowany wykupem synów, ale nie mógł uzyskać potrzebnego finansowania. Starszy syn chciał wycofać się z biznesu i nie zdecydował się na zakup własności. Młodszy syn chciał wykupić własność ojca i brata i był w stanie zapewnić sobie finansowanie. Niestety, ojciec był tak urażony tym, co się wydarzyło, że nie komunikował się ze swoimi synami, ich małżonkami i dziećmi przez następne 20 lat! Członkowie rodziny, którzy są wspólnie właścicielami firmy rodzinnej, powinni rozważyć klauzulę "prawa do odmowy", która daje obecnym właścicielom rodzinnym firmy prawo do kupna własności dowolnego innego członka rodziny, zanim ta własność będzie mogła zostać sprzedana, podarowana, lub przekazane innej osobie. Niektóre umowy o partnerstwie rodzinnym nie dają szerokiego prawa pierwokupu jako takie, ale zamiast tego obejmują wszelkie zmiany własności inne niż własność sprzedana, podarowana lub przekazana dzieciom obecnych właścicieli firmy będących członkami rodziny. Mike i Joel byli kuzynami, którzy przyjaźnili się od najmłodszych lat. Kiedy Mike miał 38 lat, a Joel 40, założyli razem sklep z elektroniką użytkową. W ciągu kilku miesięcy zdali sobie sprawę, że mają zupełnie inne pomysły na prowadzenie nowego biznesu. Mike nie lubił konfrontacji i był bardzo sfrustrowany gniewem, jaki okazywał jego kuzyn, gdy się nie zgadzali. Mike zdał sobie sprawę, że jeśli chodzi o biznes, jego kuzyn Joel miał oczekiwania dotyczące etyki pracy, które znacznie różniły się od jego. Joel uważał, że Mike miał cele finansowe, które wymagały zbyt szybkiego wycofania się z biznesu i że Mike chciał podejmować zbyt wiele ryzyka finansowego w biznesie. Wszystkie te rzeczy powinny zostać omówione i rozwiązane przed rozpoczęciem działalności. Ale, jak w przypadku wielu rodzinnych związków partnerskich, tak nie było. Nigdy nie omawiali podstawowych zasad ani filozofii prowadzenia biznesu, ponieważ, jak powiedział Mike, "zawsze się dogadywaliśmy". Wkrótce ich przyjaźń przerodziła się w gorzką relację i niestety nie mieli umowy o partnerstwie rodzinnym z zapisem kupna/sprzedaży, który określał, co się stanie, jeśli jeden z partnerów chciałby, aby drugi partner wyszedł z firmy. Nie było przepisu, który szczegółowo określałby, co się stanie, jeśli się nie dogadają. Podobnie jak wielu partnerów rodzinnych, mieli bardzo różne poglądy na wartość rynkową swojej rodzinnej firmy, w wyniku czego pozostawali razem w nieprzyjemnych stosunkach biznesowych przez kilka lat, dopóki Mike nie sprzedał Joelowi swojego zainteresowania za to, co uważał za: " o wiele mniej, niż było warte". Sformalizowane spotkanie umysłów musi zająć się tym, co się stanie, jeśli partnerzy w rodzinnym biznesie nie będą się dogadywać. Umowy o partnerstwie rodzinnym powinny zawierać wzór lub metodę określania sposobu kupna/sprzedaży własności innych właścicieli firmy rodzinnej. Czy drugi partner będzie zobowiązany do wykupienia odsetek od dotychczasowych partnerów, a jeśli tak, jaka będzie formuła lub metoda ustalenia ceny zakupu? Umowy o partnerstwie rodzinnym powinny określać procedury, które będą stosowane do określenia wartości firmy, gdy w grę wchodzi sprzedaż własności przez jednego z partnerów rodziny. Niektóre umowy zawierają postanowienia wyjaśniające, w jaki sposób wybrać i zaangażować specjalistę, który przedstawi wycenę firmy. Zamiast zewnętrznej wyceny rynkowej niektóre umowy o partnerstwie rodzinnym wymagają, aby partnerzy wymieniali się ofertami kupna nawzajem z pewną umową co do tego, jak zostanie określony nabywca. Jednym z powszechnych podejść jest to, że najwyższa oferta określa, który partner będzie nabywcą i kwotę, jaka zostanie zapłacona za udziały własnościowe drugiego partnera w firmie. Kiedy Adam przyjął swojego szwagra, Dereka, jako 50-procentowego wspólnika w założonym przez siebie biznesie odchudzającym, zażądał, aby zawarli Umowę Rodzinną, która obejmowałaby sytuację, w której się nie dogadywali i chciał rozwiązać spółkę. Ich umowa o partnerstwie rodzinnym została zaprojektowana z postanowieniem, które jest wersją tego, co niektórzy nazywają "zasadą jednego cięcia, jednego wyboru". Przepis ten wymagał od partnera, który chciał umożliwić drugiemu partnerowi sporządzenie wszystkich warunków rozwiązania, w tym ceny, podziału majątku i wszelkich postanowień o zakazie konkurencji, przy założeniu, że drugi partner w rodzinie może wybrać bycie nabywcą lub sprzedający na tych warunkach. Po kilku latach Adam chciał się wycofać, a Derek przedstawił projekt wszystkich warunków, jakie chciał w rozwiązaniu, w tym cenę, jaką zapłaci Adamowi za jego 50-procentową własność. Derek wiedział, że Adam może zdecydować się na użycie tych warunków, aby kupić własność Dereka. Ku uldze Dereka, Adam odmówił wykupienia własności Dereka na tych samych warunkach, a Derek wykupił Adama.


Wyzwanie przejścia własności 6. Czynniki i warunki charakterystyczne dla przejścia własności na członków rodziny

Warunki sprzedaży lub podarowania własności firmy rodzinnej członkom rodziny zwykle obejmują pewne czynniki i warunki, które zwykle nie są uwzględniane przy sprzedaży firmy nabywcom spoza rodziny. Na przykład jeden z warunków, które powszechnie należy wziąć pod uwagę, dotyczy kontynuacji gwarancji osobistych przez strony sprzedające lub dające w prezencie pożyczki bankowe lub linie kredytowe dotyczące działalności. Osoby niebędące członkami rodziny kupujące firmę zwykle nie rozważają zwrócenia się do sprzedawcy o kontynuowanie osobistych gwarancji dotyczących pożyczek dla firmy. Ale jest to powszechna prośba, a nawet potrzeba, gdy członkowie rodziny przejmują własność firmy. Konflikt polega na tym, że sprzedający lub osoba przekazująca własność generalnie chce być zwolniona z osobistych gwarancji, których udzielił, aby uzyskać pożyczki bankowe i linie kredytowe dla firmy. Przy przenoszeniu firm rodzinnych do członków rodziny potrzeba wyjścia z gwarancji biznesowych, czy to pożyczkodawcom lub dostawcom, i odejście na emeryturę ze spokojną głową jest dla wielu niezbędna. Tina postanowiła przejść na emeryturę i sprzedać swój biznes w zakresie mundurków pielęgniarskich i sprzętu pielęgniarskiego synowi i córce, którzy byli dyrektorami firmy od lat i byli szczęśliwi mogąc kupić firmę, szczególnie po atrakcyjnej cenie, o którą poprosiła Tinę. Jednak Tina była nieugięta, aby usunąć swoje osobiste gwarancje dotyczące długoterminowego kredytu bankowego firmy. Bank odmówił wyeliminowania gwarancji osobistej, ponieważ uważał, że dwoje dzieci nie miało osobistego majątku, aby chronić bank, jeśli nie mogliby prowadzić działalności na wysokim poziomie bez Tiny w biznesie. Ponadto trzech kluczowych dostawców firmy chciało nadal przyglądać się aktywom Tiny pod kątem bezpieczeństwa w porównaniu z aktywami jej dwójki dzieci. Dzieci odkryły, że nie mogą nakłonić dostawców, aby nadal dawali ich firmie te same kwoty w swoich liniach kredytowych bez osobistej gwarancji Tiny. Tina w końcu zgodziła się sprzedać połowę firmy swojemu synowi i córce i pozostać jako poręczyciel. Dała dwójce swoich dzieci możliwość zakupu drugiej połowy, jeśli i kiedy będą mogli załatwić nową pożyczkę bankową i kredyt kupiecki od tych samych dostawców lub dostawców alternatywnych bez osobistej gwarancji Tiny. Sprzedaż ostatnich 50 procent własności Tiny została opóźniona o dwa lata, dopóki nie można było wypracować refinansowania z innym bankiem, który nie wymagał osobistej gwarancji Tiny na kredyt biznesowy, a kluczowi dostawcy ostatecznie zgodzili się na usunięcie osobistych gwarancji Tiny. Kolejna kwestia specyficzna dla przeniesienia własności na członków rodziny dotyczy tego: Jak chronić członków rodziny, którzy będą mieli własność, gdy nie są w wieku, w którym czujesz, że są gotowi odpowiedzialnie głosować za posiadaniem akcji? Wiek, w którym są w stanie przejąć odpowiednią odpowiedzialność, może znacznie różnić się w umysłach właścicieli firm przenoszących własność na młodych członków rodziny. Możesz chronić młodych akcjonariuszy rodzinnych przed samym sobą, tworząc fundusz powierniczy, który będzie posiadał akcje. Trust będzie kontrolowany przez powiernika, dopóki beneficjent nie osiągnie z góry określonego minimalnego wieku, w którym to czasie beneficjent przejmie od powiernika prawo do głosowania na swoje udziały w firmie. Oczywiście umowa powiernicza powinna również zawierać takie rzeczy, jak sposób, w jaki trust ma zapłacić beneficjentowi. Inną kwestią jest prośba umierającego członka rodziny, aby nigdy nie sprzedawał rodzinnego biznesu osobom postronnym. Kiedy jego synowie byli bardzo młodzi, Jeremy powiedział swojej żonie Sarze, że chce, aby jego dwaj synowie prowadzili biznes, gdy będą starsi. Kazał Sarze obiecać, że jeśli coś mu się stanie, biznes ostatecznie trafi do chłopców. Ale chłopcy byli jeszcze młodzi, kiedy Jeremy zmarł, a zadanie pozostawiono Sarze, aby utrzymać biznes, dopóki chłopcy nie będą starsi. Niestety nie była w stanie tego skutecznie zarządzać. Sara wolałaby sprzedać biznes i wykorzystać pieniądze ze sprzedaży rodzinnego biznesu na pomoc w wychowaniu chłopców. Jednak ze względu na swoją obietnicę Sara nie sprzedała firmy, mimo że narażała ją na niebezpieczeństwo i skonsumowała znaczną część ich rodzinnych oszczędności, zanim opanowała się jej prowadzeniem. Wraca do maksymy: "Nie próbuj zarządzać z grobu". Nie narażaj członków rodziny na ryzykowną sytuację finansową i emocjonalną z takimi prośbami. Nie powinno się ich zostawiać z emocjonalnym ciężarem działania wbrew twoim życzeniom. Zgodnie z tym przekonaniem powiedziałem mojemu zięciowi Jasonowi i moim córkom Michele i Lynette, że mogą pożegnać się z biznesem, jeśli umrę lub będę ubezwłasnowolniony. Jest w porządku, że zachowują się bezpiecznie i przekształcają firmę w aktywa, które mogą nadal zapewniać im dobrą jakość życia bez ryzyka posiadania firmy, jeśli tego chcą. Innym terminem specyficznym dla sprzedaży firmy członkom rodziny jest wymóg, aby nowy właściciel zapewniał zatrudnienie i dochód innym członkom rodziny, np. innemu dziecku sprzedawcy, które może nie być w stanie zarobić tyle samo pracując dla zewnętrznej firmy . Im dłużej nowi właściciele-członkowie rodziny są właścicielami firmy, tym bardziej prawdopodobne jest, że będą odrzucać te warunki wymagające od ich firmy dalszego wspierania Pracowników Rodzinnych, którzy nie dźwigają swojej wagi lub przyzwyczaili się do tego, że za swoją pracę zarabiają więcej niż wynosi wartość rynkowa. Zaskakujące jest to, że po wielu latach utrzymywania jednego lub więcej nieproduktywnych członków rodziny często dochodzi do reakcji emocjonalnych ze strony nowych właścicieli. Nowi właściciele zaczynają czuć niechęć do konieczności dokonywania tych poświęceń, które często zmniejszają ilość pieniędzy, które nowi właściciele mogą wynieść z firmy, a nawet ilość pieniędzy dostępnych na finansowanie rozwoju firmy. Ta wyjątkowa prośba lub wymóg ze strony sprzedającego członka rodziny należy w pełni omówić przed przeniesieniem własności, a zarówno sprzedający, jak i kupujący członkowie rodziny muszą być obiektywni w kwestii tego, co mogą czuć w związku z tą potrzebą w stosunku do członków rodziny będących pracownikami przez lata. . Innym pojęciem często występującym, gdy firmy są sprzedawane członkom rodziny z finansowaniem przez sprzedawcę, jest ciągła kontrola strony sprzedającej. Wiele Liderów zdecydowało się na zachowanie kontrolnej roli w biznesie do czasu spłaty zadłużenia finansowego wobec nich. Ta rola spełnia również emocjonalne potrzeby Lidera, aby nadal być zaangażowanym, jednocześnie umożliwiając sprzedającemu członkowi rodziny oderwanie się od codziennego zaangażowania w firmę. Pozwala to tym Liderom zachować cel i pasję, jaką mają dla biznesu. Ale to również przygotowuje grunt pod niechęć członka rodziny kupującego firmę. Kiedy ojciec Augusto sprzedał mu rodzinną firmę zajmującą się architekturą krajobrazu z długoterminową wypłatą ceny zakupu, powiedział: "Chcę mieć ostateczny głos w biznesie, dopóki banknot nie zostanie spłacony, abym mógł upewnić się, że jest wystarczająco dobry, aby płatności finansujące sprzedawcę dla mnie." Pięć lat później Augusto był sfrustrowany faktem, że jego ojciec wszedł do firmy tylko wtedy, gdy Augusto próbował wprowadzić zmianę, która, jak sądził, mogłaby potencjalnie rozwinąć firmę. Augusto powiedział: "Tata nie chce mieć nic wspólnego z codziennymi operacjami, ale po prostu spróbuj zmienić lub wprowadzić innowacje w którejkolwiek z jego wyraźnie ustalonych zasad i, chłopcze, nagle w mgnieniu oka wraca na obraz. ". Augusto kocha i szanuje swojego tatę, ale nie podoba mu się fakt, że tata powstrzymuje go przed rozwijaniem firmy, którą jest teraz właścicielem. Rozwiązaniem wyzwania Augusta była spłata pożyczki udzielonej ojcu ze środków z nowego kredytu bankowego, mimo że odsetki od kredytu bankowego były dwukrotnie wyższe niż związane z finansowaniem sprzedawcy udzielanym przez jego ojca.


Wyzwanie przejścia własności 7. Negatywne konsekwencje ze strony członków rodziny, którzy odeszli jako właściciele

Decyzja o sprzedaży osobom postronnym z powodu obaw o kompetencje członków rodziny do prowadzenia firmy nie jest rzadkością. W rzeczywistości, według ankiety Laird Norton Tyee, 25 procent akcjonariuszy większościowych firm rodzinnych uważa, że następne pokolenie nie jest wystarczająco kompetentne, aby przejąć władzę. Jeśli zdecydujesz się na sprzedaż osobom z zewnątrz, bądź przygotowany na zaakceptowanie potencjalnych reperkusji ze strony FME, które zostały pominięte jako właściciele. Kiedy Randy zaczął pracować dla Johna, jego ojca, w jego odnoszącym sukcesy biznesie na ranczo bydła, John powiedział Randy'emu, że ma nadzieję, że Randy będzie mógł kiedyś stać się właścicielem tego rancza. John potem zaskoczył Randy′ego, kiedy John ogłosił, siedem lat po tym, jak Randy dołączył do rodzinnego biznesu, że zmienił zdanie. Doszedł do wniosku, że Randy nie jest w stanie sam prowadzić biznesu i jeśli Randy jest jego właścicielem, będzie musiał zatrudnić profesjonalistę do prowadzenia tego biznesu. John powiedział: "Randy zniszczyłby to, ponieważ nie zatrudni nikogo do obsługi i zmieni wszystko, co zrobiłem, aby odnieść sukces". Zamiast tego John zdecydował, że lepiej byłoby zostawić Randy′emu pieniądze ze sprzedaży firmy osobie postronnej. Kiedy John sprzedał firmę bardzo dużej firmie z wieloma odnoszącymi sukcesy ranczami bydła, John dał Randy′emu duży prezent z dochodów ze sprzedaży. Ale Randy i jego ojciec nigdy nie byli w tym samym związku po sprzedaży. Czasami, w przeciwieństwie do Randy′ego i jego ojca, nie składano dzieciom żadnych obietnic co do przyszłej własności firmy, ale dzieci zakładają, że w końcu staną się jej właścicielami. W większości przypadków negatywne konsekwencje nie będą tak dotkliwe, jak te, które wykazuje Simon, który był na szybkiej ścieżce kariery w spółce publicznej, kiedy dołączył do firmy farmaceutycznej swoich rodziców jako starszy wiceprezes. Rodzice Simona nigdy otwarcie mu nie powiedzieli, że pewnego dnia biznes zostanie mu przekazany. Ale w umyśle Simona był zapomniany wniosek, że dostanie firmę, ponieważ w przeciwnym razie jego rodzice nie zachęciliby go do opuszczenia spółki publicznej, w której pracował. Simon był całkowicie zaskoczony, gdy pewnego ranka pojawił się w pracy i zobaczył, że jego rodzice spotykają się ze spółką publiczną, która jest zainteresowana kupnem firmy. Nigdy nie było mu wzmianki o tym, że pewnego dnia sprzedali firmę obcym. Simon nie mógł zrozumieć, dlaczego jego mama i tata trzymali go w tajemnicy w tej sprawie. Kiedy Simon rozmawiał prywatnie z ojcem, jego ojciec wyjaśnił, że on i jego żona zmienili zdanie na temat podarowania lub sprzedaży firmy Simonowi po otrzymaniu niechcianej oferty od spółki publicznej, którą uznali za "zbyt dobrą, aby ją odrzucić". Kilka dni później Simon wyraził zdziwienie tym, co robili jego rodzice, ponieważ myślał, że pewnego dnia będzie właścicielem firmy. Poprosił o możliwość zakupu firmy. Simon złożył rodzicom ofertę kupna firmy za taką samą kwotę, jaką oferowała spółka publiczna. Jego oferta polegała jednak na tym, że jego rodzice zapewniali sprzedającemu finansowanie z serią równych wypłat, które miałyby miejsce w ciągu 10 lat, a nie płacili rodzicom całą cenę w momencie zamknięcia, co było umową ze spółką publiczną. Jego rodzice przejrzeli ofertę Simona i długo ją omawiali ze sobą. Wtedy ojciec Szymona wrócił do niego i wyjaśnił, że zdecydowali się sprzedać rodzinny biznes spółce publicznej. "Spójrz, Szymonie" - powiedział mu ojciec. "Doceniam, że chcesz utrzymać firmę w rodzinie. Ale spółka publiczna zaoferowała nam całą cenę wywoławczą przy zamknięciu i bez ryzyka. Zabezpieczy nas finansowo na emeryturę i nie chcemy podejmować żadnego ryzyka, że nie otrzymamy wypłat". Ta potrzeba bezpieczeństwa nie była zaskakująca, ponieważ rodzice Simona byli uchodźcami wojennymi. Po przyjeździe do Ameryki w końcu udało im się finansowo. Ale nadal żyli w strachu przed "byciem bez". Przywiązywali dużą wagę do swojej bezpiecznej emerytury, a otrzymanie płatności ceny zakupu przez 10 lat nie było gwarantowane, jeśli biznes nie odniósł dalszego sukcesu. "Naprawdę przepraszam, Simon, ale otrzymujemy naprawdę świetną cenę za firmę, a wszystko to płacimy, gdy sprzedajemy firmę. Pieniądze zapewnią mi i twojej mamie dobrze sfinansowaną emeryturę. A my wynegocjowaliśmy dla Ciebie pakiet zatrudnienia - jest wart kilkaset tysięcy dolarów. Wiemy, że musisz być zachwycony słysząc to. Simon nie był zadowolony. Jego rodzice uważali, że pieniądze, które otrzyma ich syn, pomogą utrzymać Simona i jego rodzinę, nawet jeśli jego przyszła praca nie będzie płacić tyle, ile opłaciła firma rodzinna. Ale myśli Simona były następujące: "Co myślą moi rodzice, że teraz zrobię dla pracy?" Simon, który miał troje dzieci, obawiał się, że "w wieku 52 lat trudno będzie znaleźć kierownicze stanowisko gdzie indziej, a kilkaset tysięcy dolarów nie wystarczy na utrzymanie mojej rodziny bez dodatkowego dochodu". Zarówno Simon, jak i jego żona źle znosili sprzedaż i nigdy więcej nie brali udziału w spotkaniach rodzinnych, odmówili rodzicom męża jakichkolwiek kontaktów z ich trójką wnucząt. Kilka lat później ojciec wyraził wyrzuty sumienia, że nie mógł zobaczyć, jak jego wnuki dorastają, i był urażony "niezrozumieniem przez syna, dlaczego postąpiliśmy właściwie". Kiedy rodzice Simona zdecydowali się sprzedać firmę spółce publicznej, powinni byli podzielić się swoim zamiarem z Simonem i wyjaśnić dlaczego. Nie poinformowanie Simona poprzez zasadniczo deklarację "Jest tak, ponieważ tak mówię" prawdopodobnie nie załagodzi sprawy. Szczerze wyjaśnij, dlaczego sprzedajesz osobom z zewnątrz, jeśli zmienisz zdanie, a będziesz mieć lepszą szansę na zneutralizowanie negatywnych konsekwencji rodzinnych. Znam kilka sytuacji, w których decyzja o zmianie tego, kto miał stać się właścicielem firmy, nie była podejmowana przez właściciela, ale przez współmałżonka właściciela. Jedna sytuacja dotyczyła Douga, który przez lata planował sprzedać swój biznes swojej córce Kathy, która była dyrektorem w firmie. Jednak, gdy jego żona, Carol, dowiedziała się o jego planach, była wściekła. Carol była nieugięta, że nie sprzeda firmy Kathy! Carol powiedziała Dougowi: "Jeśli sprzedasz Kathy, utrzymasz swoją nogę w biznesie, aby mieć pewność, że dobrze sobie radzi". Przypomniała Dougowi, jak ma obsesję na punkcie swojego biznesu i że ma tendencję do myślenia o tym cały czas. Carol rozmawiała ze swoją córką Kathy i powiedziała: "Byłoby lepiej dla nas i dla zdrowia twojego taty, gdybyśmy sprzedali na imprezie z zewnątrz". Następnie Doug wyjaśnił Kathy: "Mama jest przekonana, że nigdy nie będę w stanie oderwać myśli od biznesu, jeśli pozostanie on w rodzinie. Chce, żebym była psychicznie i finansowo wolna od biznesu, a teraz, kiedy mam trochę czasu, żeby o tym pomyśleć, ma rację. Na szczęście jego córka poparła ostateczną sprzedaż firmie zewnętrznej po usłyszeniu obaw dotyczących stanu psychicznego i fizycznego Douga.


Wniosek

Ważne jest, aby przedyskutować z członkami rodziny, co mogą myśleć o własności lub kapitale w firmie rodzinnej. Możesz być zaskoczony, gdy dowiesz się, że czują się uprawnieni do lub oczekują, że otrzymają pewien poziom własności. Ta dyskusja nie powinna ograniczać się do twoich Pracowników Rodzinnych, ponieważ członkowie rodziny, którzy nigdy nie pracowali dla firmy rodzinnej ani nie wnosili jej wkładu, mogą uważać, że powinni otrzymać część własności wyłącznie dlatego, że są rodziną. Warunki przejścia własności firmy rodzinnej na członków rodziny będą różne dla każdej firmy w oparciu o takie indywidualne czynniki, jak ekonomia czy potrzeby zdrowotne. W związku z tym czas przejścia musi być w pewnym momencie omówiony, w przeciwnym razie narazisz na szwank dobrobyt i przyszły rozwój firmy. Nie pozwól, aby ta sprawa została zepchnięta na sam dół listy ważnych rzeczy do zrobienia i odłożona do czasu, gdy nie będziesz już mieć psychicznej lub fizycznej zdolności do dalszego prowadzenia firmy. Nawet niektórzy z największych liderów biznesu padli ofiarą zwlekania z radzeniem sobie z nieuniknionym. Nie zwlekaj z myśleniem o przeniesieniu własności, dopóki nie będziesz gotowy na przejście na częściową lub pełną emeryturę. Czas przejścia na własność Twojej firmy rodzinnej powinien być zaplanowany tak, aby odbywało się to z myślą o Twoim najlepszym interesie i w ramach czasowych, które pozwolą Ci dużo czasu na emocjonalne przygotowanie się na nową przyszłość z dala od firmy. Nie chcesz, aby rodzinny biznes został pozostawiony losowi, ponieważ nie przygotowałeś lub nie wdrożyłeś niezbędnych planów przejścia. Stwórz i wprowadź w życie plan, który dotyczy przeniesienia własności firmy na członków rodziny, gdy jest dużo czasu, aby nowy właściciel rodziny mógł nauczyć się podstaw pod Twoim mentorem. To długi, złożony proces. Przez całą podróż rozmawiaj o rozwoju wydarzeń z członkami rodziny, których potencjalnie dotyczy plan. Jeśli chcesz zachować firmę w swojej rodzinie, zdecyduj, kto zostanie nowym właścicielem, w jaki sposób własność zostanie przeniesiona (czyli czy zostanie sprzedana, podarowana lub przekazana nowemu właścicielowi), a przede wszystkim zdobądź aktualne porady wykwalifikowanych specjalistów.


Lista kontrolna przeniesienia własności na członków rodziny

•  Decyzja o utrzymaniu firmy w rodzinie po przejściu Lidera na emeryturę jest pełna pytań, takich jak: komu, kiedy i jak zostanie przeniesiona własność firmy. Odpowiedzi są podstawą planu sukcesji i nie można ich uniknąć ani opóźnić.
•  Nawet jeśli rolę lidera powierzono jedynemu spadkobiercy, istnieją kreatywne sposoby na rozdzielenie własności przedsiębiorstwa na inne FME w celu zmniejszenia napięć i niechęci.
•  Przy przejściu na członka rodziny wycena wartości firmy często schodzi na dalszy plan. Chroń siebie i swojego następcę, znając przepisy podatkowe i odpowiednio organizując przejście.
•  Jeśli chcesz otrzymać pół-emerytalne wynagrodzenie w postaci opłat za usługi konsultingowe, musisz przedyskutować szczegóły porozumienia ze swoim następcą przed przejściem.
•  Firmy, które są podarowane lub odziedziczone przez członków rodziny, podlegają różnym przepisom podatkowym. Zawsze konsultuj się z wykwalifikowanym prawnikiem lub księgowym.
•  Jeśli jesteś współwłaścicielem firmy z partnerem lub partnerami rodziny, zawrzyj umowę o partnerstwie rodzinnym, która określa, jak i kiedy możesz sprzedać swój udział w firmie.
•  Nigdy nie zmuszaj członków rodziny do składania obietnic do grobu, takich jak "Nigdy nie sprzedam firmy".
•  Jeśli jesteś Liderem, który sprzedaje lub podarowuje firmę, powinieneś usunąć swoje imię i nazwisko z wszelkich gwarancji osobistych.
•  Umieszczaj na piśmie wszelkie dodatkowe warunki sprzedaży, takie jak zapewnienie przyszłego zatrudnienia członkom rodziny.
•  Finansowanie sprzedającego może stwarzać ryzyko dla odchodzących na emeryturę Liderów, którzy są uzależnieni od wpływów ze sprzedaży firmy. Jako FBL możesz chcieć zachować minimalną rolę w firmie po przejściu własności, aby zapewnić dalsze prosperowanie firmy.
•  Zaplanuj czas przejścia na długo przed wprowadzeniem planu w życie. Daj sobie czas na przyzwyczajenie się do pomysłu i odpowiednie przygotowanie następcy.